在MBA課堂上，門(mén)生們得到的信息每每是：企業(yè)無(wú)法寄托高質(zhì)量的內(nèi)部管理獲得成功，由于這太容易復(fù)制?；A(chǔ)管理是每家企業(yè)都要做的工作，把它做到極致，并不能直接幫助企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)上風(fēng)。按這種看法，企業(yè)必須確立獨(dú)特的戰(zhàn)略定位，做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不做的事情。高管應(yīng)該聚焦于此，并把詳細(xì)日常管理和計(jì)劃實(shí)行交給中低層管理者。

　　但現(xiàn)實(shí)上，高質(zhì)量基礎(chǔ)管理特別很是緊張，而且難以復(fù)制。

　　數(shù)據(jù)充分注解，核心管理工作并非輕易能做好。像目標(biāo)制訂、人才培養(yǎng)這類基本義務(wù)，不同企業(yè)的完成質(zhì)量存在偉大差異，而且這種差異很緊張：擁有完美管理流程的企業(yè)，生產(chǎn)服從、紅利能力、增加、壽命等關(guān)鍵指標(biāo)上風(fēng)顯明。

　　長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)的基礎(chǔ)管理質(zhì)量與業(yè)績(jī)呈明顯相干關(guān)系。我們收集的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，基礎(chǔ)管理質(zhì)量更高的企業(yè)紅利能力更強(qiáng)、增加更快、長(zhǎng)期生存幾率更高。相比管理質(zhì)量排名最末10%的企業(yè)，排名最高10%的企業(yè)利潤(rùn)多出1500萬(wàn)美元、年增加速度高25%、生產(chǎn)服從高75%；此外研發(fā)投入和專利數(shù)量均為前者的10倍，注解嚴(yán)酷的基礎(chǔ)管理并未影響創(chuàng)新。這些企業(yè)同樣更能吸引良好人才，且員工福利狀態(tài)更好。

　　既然核心管理實(shí)踐的作用如此明顯，為什么并非所有企業(yè)都專注于提拔基礎(chǔ)管理？

　　有些管理實(shí)踐的差異來(lái)自外部因素。其一是競(jìng)爭(zhēng)激烈程度：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)刺激企業(yè)尋求運(yùn)行有用性，并鐫汰管理質(zhì)量差的企業(yè)。此外，勞動(dòng)法規(guī)可能不利于企業(yè)實(shí)施以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的晉升和薪酬制度；但政府監(jiān)管部門(mén)也可能鼓勵(lì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或獎(jiǎng)勵(lì)看重優(yōu)質(zhì)管理的企業(yè)。

　　我們也觀察到，企業(yè)內(nèi)部的固有盲點(diǎn)和缺陷，可能造成管理質(zhì)量的差異。以下是阻礙核心管理實(shí)踐應(yīng)用的幾個(gè)典型因素：

　　1.錯(cuò)誤認(rèn)知

　　我們的研究表現(xiàn)，相稱多管理者無(wú)法客觀判斷所在企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)的好壞。（這種認(rèn)知誤差普遍存在，例如在一項(xiàng)研究中，70%的門(mén)生、80%的駕駛員、90%的大學(xué)教師都認(rèn)為本身“能力高于平均水平”。）

　　在每次調(diào)查結(jié)束時(shí)，我們都會(huì)請(qǐng)管理者按1到10分，對(duì)本企業(yè)管理水平打分。大多數(shù)管理者對(duì)所在企業(yè)管理質(zhì)量的看法都特別很是樂(lè)觀，自評(píng)的中位數(shù)是7分。但我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)自身管理質(zhì)量的認(rèn)知，與現(xiàn)實(shí)情況（管理質(zhì)量得分和業(yè)績(jī)）不存在任何相干性，注解自我認(rèn)知緊張離開(kāi)實(shí)際。

　　這種緊張錯(cuò)位很成題目：最必要改動(dòng)工作方法的管理者不自動(dòng)追求改變，反而以為本身做得不錯(cuò)。

　　2.治理結(jié)構(gòu)

　　在有些企業(yè)，管理者或許已充分意識(shí)到了提拔管理水平的需要性，但為了小我利益對(duì)此置若罔聞，這種情況在家族企業(yè)尤為普遍。

　　為什么家族企業(yè)采納先輩管理流程的意愿如此低？我們的研究佐證的一個(gè)詮釋是，管理質(zhì)量提拔可能導(dǎo)致家族成員小我利益緊張受損。采用新管理模式可能要求企業(yè)聘請(qǐng)外部人才，或?qū)⑾驅(qū)?quán)委托給家族外部人士。

　　擔(dān)任高管的家族成員、尤其是企業(yè)所有者應(yīng)熟悉到，建立新的管理能力并不必然導(dǎo)致失去控制權(quán)。他們?cè)谄髽I(yè)中扮演的角色可能有所轉(zhuǎn)變，但責(zé)任不肯定削減。

　　3.技能缺陷

　　優(yōu)秀管理實(shí)踐所需的能力（如計(jì)算能力和分析技巧），企業(yè)現(xiàn)有人員可能尚不具備，這在新興經(jīng)濟(jì)體中較為常見(jiàn)。我們的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，員工受教育程度更高的企業(yè)，平均管理質(zhì)量得分顯明較高。企業(yè)所在位置鄰近名牌大學(xué)和商學(xué)院，管理質(zhì)量得分也通常較高；假如附近有高管教育資源，企業(yè)好像更易取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)。雖然某種程度上，企業(yè)的能力水平受所處環(huán)境影響，但管理者假如熟悉到提拔員工基本技能的緊張性并提供內(nèi)部培訓(xùn)，將能發(fā)揮緊張作用。

　　4.組織文化與團(tuán)隊(duì)關(guān)系

　　偶然，盡管企業(yè)高層精確熟悉到變革的需要性、樂(lè)意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實(shí)踐仍很困難。

　　有些情況下，組織團(tuán)體拒絕改變。20世紀(jì)80年代到90年代，通用汽車推行豐田生產(chǎn)體例遭遇了很大困難。盡管競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日漸嚴(yán)厲，通用汽車仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，重要是由于供給商和工人的反對(duì)。員工認(rèn)為，新管理模式帶來(lái)的服從提拔將直接導(dǎo)致裁員，并增大工作壓力。因?yàn)檫@種不信賴，管理層很難說(shuō)服員工接受新管理模式所需的工作安排，如團(tuán)隊(duì)劃分、協(xié)作體例等。

　　管理實(shí)踐通常有賴于組織成員的復(fù)雜共識(shí)。假如難以形成共識(shí)，最有能力、意愿最優(yōu)秀的管理者也無(wú)法推動(dòng)變革；而一旦共識(shí)形成，企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)者很難復(fù)制的上風(fēng)。

　　但我們發(fā)現(xiàn)，管理者手中還有更有用的工具：

　　現(xiàn)身說(shuō)法。我們?cè)谘芯恐杏^察到的成功案例，許多都是由企業(yè)最高向?qū)д咄苿?dòng)——通過(guò)賡續(xù)出面溝通、強(qiáng)調(diào)，表現(xiàn)變革的緊張性。“走動(dòng)式”管理很故意義，可明顯進(jìn)步變革的成功幾率。

　　核心管理實(shí)踐通常不必要技術(shù)投入，可能看起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單，但它并不像電燈開(kāi)關(guān)一樣可以隨意切換；高層的深度介入和相干技能都不可或缺，而且最終必要組織各級(jí)從根本上變化心態(tài)。

　　管理學(xué)界和企業(yè)管理者可能緊張低估了核心管理實(shí)踐的價(jià)值，將其貼上“容易復(fù)制”的標(biāo)簽，也因此不愿為提拔基礎(chǔ)管理投入資源。管理者當(dāng)然應(yīng)該投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但不應(yīng)認(rèn)為打造成熟管理實(shí)踐是較低級(jí)的工作。正如識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)變對(duì)公司業(yè)績(jī)很緊張，將運(yùn)行有用性深植于組織DNA也同樣緊張。

　　在這個(gè)組織扁平化的時(shí)代，經(jīng)常出現(xiàn)的觀點(diǎn)是“每小我都應(yīng)成為戰(zhàn)略家”。但我們要提出，每小我也必要成為管理者。深思熟慮打造的核心管理實(shí)踐，將大幅提拔組織的實(shí)行能力，最大限度增長(zhǎng)戰(zhàn)略取得成功的幾率。

　　你是合格管理者嗎？

　　以下是合格管理者必須關(guān)注的18項(xiàng)管理實(shí)踐。你故意愿和能力做好這些工作嗎？

　　運(yùn)營(yíng)管理

　　1.應(yīng)用精益方法

　　2.明確采用精益流程的理由

　　績(jī)效跟蹤

　　3.流程監(jiān)控

　　4.使用核心績(jī)效指標(biāo)5.KPI評(píng)估6.反饋評(píng)估效果

　　7.明確未達(dá)成義務(wù)目標(biāo)的后果

　　目標(biāo)制訂

　　8.目標(biāo)選擇

　　9.在目標(biāo)與戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系，并做好義務(wù)分解10.制訂時(shí)間框架11.設(shè)定難度水平

　　12.明確目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　人才管理

　　13.制訂人才戰(zhàn)略

　　14.設(shè)置拓展目標(biāo)15.管理低績(jī)效員工16.人才培養(yǎng)17.明確員工價(jià)值主張

　　18.人才保留

　　拉斐拉·薩頓（RaffaellaSadun）、尼古拉斯·布魯姆（Nicholas Bloom）、約翰·范萊寧（John Van Reenen）/文拉斐拉·薩頓是哈佛商學(xué)院商業(yè)管理Thomas S. Murphy教席副教授。尼古拉斯·布魯姆是斯坦福大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)William Eberle教席教授，主持美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)研究局的服從、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。約翰·范萊寧是麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理學(xué)院教授。王晨/譯 蔣薈蓉/校 萬(wàn)艷/編輯本文有刪節(jié)，

    文章來(lái)源：微信公眾號(hào)哈佛商業(yè)評(píng)論