什么作育了高效的CEO？這個題目已得到廣泛研究，當然，包括《哈佛商業(yè)評論》在內。然而，我們對CEO們天天做些什么，以及他們的舉動對其所運行公司的成敗有哪些關系仍然知之甚少。此前的研究大都有著顯明的局限，有些研究樣本過少，有些則過于依靠研究者對不同類型CEO的解讀。 

　　在新的研究中，我們用來自6個國家的1000多位CEO的調查數(shù)據(jù)及其公司的財務狀態(tài)來探索這些題目的答案。研究發(fā)現(xiàn)，通常來說，那些事必躬親的CEO沒有那些高屋建瓴的向導者的服從高。

　　我們的數(shù)據(jù)囊括了CEO在一周里做的每件事，以及是否提前安排，還有誰參與其中。我們行使機器學習來判斷在CEO的舉動中，哪些不同是最緊張的?，F(xiàn)實上，我們問了算法：假如肯定要把CEO的舉動歸為兩類來進行詮釋，你會怎么分類?

　　盡管算法是完全不可知的，但它生成的分類與約翰·科特（John Kotter）對“管理者”與“向導者”的分類十分相似（詳請參見90%的人都分不清，向導與管理的不同）。第一種類型“管理者”的舉動包括更多地視察工廠、與供給鏈管理人員的交流以及與客戶和供給商開會。而另一種類型“向導者”的舉動包括更多地與“C級”管理者交流、進行小我和長途交流與規(guī)劃以及與各種內部職能部門和外部利益相干者開會。我們的數(shù)據(jù)并沒有嚴酷堅持將CEO劃分到其中某一個類型。相反，我們使用一種指數(shù)，把每個CEO看成兩種類型的薈萃體。

CEO們天天都做些什么？ 

CEO們天天都做些什么？

平均來看，CEO 們天天大約有1/4的時間用來獨處，其中包括發(fā)送郵件；處理小我私事的時間占10%、旅行占8%，而剩下56%的時間是至少與另外一人一路度過，重要是進行提前約好的會議。在這段時間中，CEO和其他人一對一度過的時間大約占1/3，而和多于一人一路度過的時間為2/3（這個數(shù)據(jù)包括CEO整個工作日的時間分配，而不僅僅是辦公時間）。 

　　平均來看，CEO 們天天大約有1/4的時間用來獨處，其中包括發(fā)送郵件；處理小我私事的時間占10%、旅行占8%，而剩下56%的時間是至少與另外一人一路度過，重要是進行提前約好的會議。在這段時間中，CEO和其他人一對一度過的時間大約占1/3，而和多于一人一路度過的時間為2/3（這個數(shù)據(jù)包括CEO整個工作日的時間分配，而不僅僅是辦公時間）。

　　CEO 最常進行交流的部門是產品部（35%的時間和工作人員在一路）、市場營銷（22%的時間）和財務部門（17%的時間），最普遍的外部會議是與顧客（10%的時間）和供給商（7%的時間）一路開的。

　　不過每個CEO在上述方面的時間分配又不盡雷同，我們的模型把CEO的舉動分成了以上提及的兩類——“向導者”和“管理者”，然后從這兩個維度對他們分別進行打分。

哪種類型的CEO更適合公司？ 

哪種類型的CEO更適合公司？

當我們控制了行業(yè)、國家和公司規(guī)模等不同變量，分析CEO類型和公司的財務體現(xiàn)時發(fā)現(xiàn)，管理風格更傾向于“向導者”的CEO比“管理者”經營的公司更高產且收益更好。此外，令我們驚奇的是，這些曩昔被忽視的CEO的舉動差異與企業(yè)生產力有很大的關聯(lián)，產生的影響相稱于公司1/5資金投入(包括機械，設備和建筑等等)。這是由于“向導者”們正好在更好的公司中工作嗎？我們觀察了在一個CEO任職前后公司數(shù)據(jù)的轉變，發(fā)現(xiàn)一個“向導者”上任后能為公司帶來生產率的提拔。提拔結果是在3年后展現(xiàn)出來的，這說明“向導者”花了很大力氣對公司進行改革。 

　　當我們控制了行業(yè)、國家和公司規(guī)模等不同變量，分析CEO類型和公司的財務體現(xiàn)時發(fā)現(xiàn)，管理風格更傾向于“向導者”的CEO比“管理者”經營的公司更高產且收益更好。此外，令我們驚奇的是，這些曩昔被忽視的CEO的舉動差異與企業(yè)生產力有很大的關聯(lián)，產生的影響相稱于公司1/5資金投入(包括機械，設備和建筑等等)。這是由于“向導者”們正好在更好的公司中工作嗎？我們觀察了在一個CEO任職前后公司數(shù)據(jù)的轉變，發(fā)現(xiàn)一個“向導者”上任后能為公司帶來生產率的提拔。提拔結果是在3年后展現(xiàn)出來的，這說明“向導者”花了很大力氣對公司進行改革。

某一種類型的CEO總是更好嗎？ 

某一種類型的CEO總是更好嗎？

看到這里，你可能會認為最好的CEO并不會陷入公司日常管理的細節(jié)，而是專注于更高條理的向導義務，例如調集不同部門經理、交流運營策略和制訂公司前景。 

　　看到這里，你可能會認為最好的CEO并不會陷入公司日常管理的細節(jié)，而是專注于更高條理的向導義務，例如調集不同部門經理、交流運營策略和制訂公司前景。

　　但其實由數(shù)據(jù)繪制出的效果與這個一刀切的結論不同?！跋驅д摺泵棵吭诖笮凸尽碗s性高和技術密集型的企業(yè)中更為普遍，而“管理者”則在某種程度上更趨向于運營更小更簡單的組織（比如日常工作強度高的行業(yè)）。而且，在我們的數(shù)據(jù)庫中大量“管理者”都在成功地運營著公司。

　　這些發(fā)現(xiàn)讓我們假設，在數(shù)據(jù)庫中捕獲到的企業(yè)業(yè)績差異可能是因為CEO和企業(yè)的不匹配導致。有些企業(yè)必要親力親為的“管理者”做CEO，而其他公司則必要更高級別、制訂遠景的溝通型“向導者”做CEO。然而，CEO的市場還遠不完善。在我們的樣本中，“管理者”的數(shù)量大大多于“向導者”，富余的管理者可能在必要“向導者”的公司任職，因此給其公司的業(yè)績帶來了負面的影響。

　　為了支撐這一假設，我們發(fā)如今更低效勞動力市場中，“管理者”所帶領的企業(yè)比“向導者”的業(yè)績差異更大。雖然我們不能確切證實到底是什么造成了這些分配摩擦，但從經驗來看，這些差異很緊張，并且注解公司與CEO舉動特性之間的契合對于企業(yè)業(yè)績至關緊張。

　　應環(huán)境所需，制訂愿景、集聚關鍵職能和溝通有用的“向導者”總體來說可以對企業(yè)業(yè)績產生故意義的影響。然而，同樣緊張的是理解并找到CEO向導風格和企業(yè)切實所需的精確匹配。

來源：哈佛商業(yè)評論