當(dāng)員工不僅僅是在工作，并且能夠由于工作而受到激勵(lì)時(shí)，組織才能實(shí)現(xiàn)真正的突破。受到激勵(lì)的員工工作服從更高，同時(shí)也會(huì)反過(guò)來(lái)激勵(lì)他們四周的人去尋求更高的目標(biāo)。

　　我們的研究注解，盡管任何人都可以成為一個(gè)激勵(lì)型向?qū)д撸?lì)型向?qū)д呤呛筇煨纬傻?，而不是天生的），但是在大多?shù)公司里，如許的向?qū)倭?。在我們與經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)共同開(kāi)展的雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的受訪者透露表現(xiàn)贊成或果斷贊成他們的向?qū)儆诩?lì)型的。甚至更少的受訪者認(rèn)為他們的向?qū)?huì)鼓勵(lì)員工投身工作或承擔(dān)責(zé)任，并塑造公司的文化和價(jià)值觀。

　　為了弄清楚是什么作育了激勵(lì)型的向?qū)В惗鞴咀隽艘豁?xiàng)有2000人參與的調(diào)查。調(diào)查效果令我們十分驚奇，原來(lái)僅僅鼓舞人心是不夠的。正如向?qū)д呒偃缰豢粗貙で髽I(yè)績(jī)，可能要讓組織支出不能承受的代價(jià)，同樣，只看重鼓舞人心的向?qū)д邥?huì)發(fā)現(xiàn)即使激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)卻一樣平常般。相反，激勵(lì)型向?qū)д邥?huì)將上風(fēng)巧妙組合，激勵(lì)小我和團(tuán)隊(duì)都勇敢擔(dān)負(fù)起義務(wù)，并能為效果負(fù)責(zé)。同時(shí)他們是通過(guò)授權(quán)而不是飭令和控制來(lái)斬獲更高的業(yè)績(jī)。

　　關(guān)于向?qū)д呷绾卧诩?lì)員工的同時(shí)，也能獲得出色的業(yè)績(jī)，以下是我們的一些結(jié)論：

　　1.你只必要一個(gè)真正的“激勵(lì)型”品質(zhì)

　　我們扣問(wèn)調(diào)查對(duì)象是什么激勵(lì)了他們及同事，由此得出了33個(gè)向?qū)д咛刭|(zhì)，并將其劃分為4類：

　　開(kāi)發(fā)內(nèi)部資源、與他人建立聯(lián)系、確定基調(diào)、向?qū)F(tuán)隊(duì)。

　　忍受壓力、自我認(rèn)同以及樂(lè)觀主義有助于向?qū)д唛_(kāi)發(fā)內(nèi)部資源；充滿活力、為人謙遜以及富有同理心能夠幫助向?qū)д吲c他人建立聯(lián)系；坦誠(chéng)、慷慨、責(zé)任心有助于確定企業(yè)文化基調(diào)；遠(yuǎn)見(jiàn)、專注、仆人心態(tài)和支撐力有助于向?qū)F(tuán)隊(duì)。

　　我們發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)型向?qū)У亩鄻踊请y以想象的，因此重點(diǎn)是必要找到合適的激勵(lì)型向?qū)?lái)激發(fā)組織的活力，沒(méi)有普遍適用的類型。由這一發(fā)現(xiàn)我們得出的結(jié)論是，每小我都可以通過(guò)專注于本身的上風(fēng)成為激勵(lì)型向?qū)А?/p>

　　盡管許多不同的特質(zhì)都有助于向?qū)д吖奈杷?，但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上你只必要具備這些特質(zhì)中的一個(gè)，就已充足成為一個(gè)激勵(lì)型向?qū)д?。詳?xì)來(lái)說(shuō)，假如你的某一項(xiàng)特質(zhì)在同輩中排名前10%就會(huì)使你作為激勵(lì)型向?qū)У臋C(jī)會(huì)倍增。與此同時(shí)，我們的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為有一個(gè)特質(zhì)相對(duì)其他特質(zhì)更加緊張：人本觀念。這是一種故意識(shí)的狀況，能讓向?qū)д咴趬毫ο卤３轴拧⑼ㄇ檫_(dá)理、深入傾聽(tīng)、維持存在感。

　　2.你的核心上風(fēng)要用于為組織創(chuàng)造價(jià)值

　　有用的向?qū)Р皇菍挿旱母拍?。?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想取得出色的體現(xiàn)，必要顯現(xiàn)出一種市場(chǎng)向?qū)д叩男蜗?，能夠反映其?dú)特的背景、戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及企業(yè)文化。要想在市場(chǎng)上取勝，每一家公司都必須重點(diǎn)凸顯其優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定能力。

　　向?qū)д叩谋举|(zhì)也是如此。他們必須是頂尖的，而不肯定是周全的，這種頂尖必須與公司創(chuàng)造價(jià)值的體例相干聯(lián)。比如，一個(gè)寄托出眾的市場(chǎng)營(yíng)銷贏利的組織，就不太可能被一個(gè)擅長(zhǎng)成本管理的向?qū)苿?dòng)。頂尖的向?qū)д邥?huì)想法設(shè)法提拔他的特定能力以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)杰出的業(yè)績(jī)。他們會(huì)確保這些能力帶來(lái)偉大甚至是不公平的資源共享，并為關(guān)鍵人員提供需要的自由，以保持杰出。

　　3.讓員工與眾不同，要你從做起

　　就算對(duì)公司取得成功的舉動(dòng)模式已經(jīng)有清晰的概念，向?qū)д咭脖匾_(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)體例。我們發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)員工并創(chuàng)造成果的向?qū)д邥?huì)探求方法創(chuàng)造性地打破既有舉動(dòng)體例。

　　舉一些經(jīng)典案例：

　　“ 1987年當(dāng)保羅· 奧尼爾成為美國(guó)鋁業(yè)公司CEO時(shí)，他知道他必要把公司的重點(diǎn)放在工廠安全上。為了注解他對(duì)這一目標(biāo)的承諾，他要求所有安全事故都要在24小時(shí)內(nèi)關(guān)照他。安全性明顯改善，公司的工傷率降至美國(guó)平均水平的5%。

　　當(dāng)霍華德·舒爾茨時(shí)隔近八年重新回到星巴克擔(dān)任CEO時(shí)，他意識(shí)到星巴克曾經(jīng)獨(dú)特的以顧客為中間的咖啡體驗(yàn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。目前的潮流是主動(dòng)化和多樣化，如許是為了尋求生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)?cè)黾?。舒爾茨敏捷采取舉措，改變公司的發(fā)展方向。他甚至在2008年2月26日關(guān)閉7100家美國(guó)店長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)，用來(lái)重新培訓(xùn)咖啡師制作意大利濃縮咖啡的工藝。在這個(gè)高度象征性的舉措中，他毫不嫌疑他的意圖以及他的想法能使星巴克再次變得壯大。

　　當(dāng)艾倫·穆拉利在2006年來(lái)到福特公司幫忙扭轉(zhuǎn)營(yíng)業(yè)虧損時(shí)，他采取了勇敢的舉措來(lái)改變公司的運(yùn)作體例。在一個(gè)萬(wàn)眾矚目的時(shí)刻，他贊美馬克·菲爾茲（最后成為他的繼任者）在一次常務(wù)會(huì)議上承認(rèn)本身失敗的做法。這在福特公司是聞所未聞的，它為公司包容和坦誠(chéng)的新文化奠定了基調(diào)。

　　對(duì)于那些以出色的業(yè)績(jī)馴良于鼓舞人心而馳名的向?qū)д邆儊?lái)說(shuō)，盡管以上僅僅只是他們所采取的做法之一，卻也提供了一扇窗口讓我們了解到激勵(lì)型的向?qū)窃鯓拥摹?/p>

　　我們的一位客戶曾經(jīng)從東方哲學(xué)中得到啟發(fā)：“假如你想改變近況，你就必須改變做事的方法”，這句話在那時(shí)候深深地觸動(dòng)了我們，而且隨著時(shí)間的推移更顯深刻——這個(gè)觀點(diǎn)與我們調(diào)查的發(fā)現(xiàn)不謀而合。向?qū)д咧挥型ㄟ^(guò)做一些不一樣的事情才能實(shí)現(xiàn)改變。越是賡續(xù)創(chuàng)新方法，就越能更快成為一個(gè)新型向?qū)д撸粋€(gè)激勵(lì)型的向?qū)д?。我們都知道鼓舞人心是激發(fā)員工潛能的一扇門，響應(yīng)地，也是讓你最稀缺的資源（人力資本）產(chǎn)生最大服從的關(guān)鍵。Eric Garton/文Eric Garton是貝恩公司芝加哥辦事處合伙人，是公司全球組織實(shí)踐的向?qū)д?。他是《時(shí)間、人才、活力：戰(zhàn)勝組織阻力和釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力》（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2017年3月）一書(shū)的合著者。翻譯/Eric Yang 編校/周強(qiáng)《哈佛商業(yè)評(píng)論·向?qū)ЯΑ肪庉嫞軓?qiáng) 

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