假如你觀察某行業(yè)內(nèi)最良好的員工，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們中有一半人都曾與統(tǒng)一位聞名向?qū)д吖ぷ鬟^。

　　在職業(yè)橄欖球隊(duì)中，32名美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟（NFL）主教練中，有20名都在比爾·沃什的“舊金山49人隊(duì)”中受訓(xùn)過，或間接受到過他的培訓(xùn)。在對(duì)沖基金業(yè)，數(shù)十名朱利安·羅伯遜的學(xué)生都成為了良好基金經(jīng)理。從1994到2004年，與拉里·埃里森工作關(guān)系密切的11名非退休高管中，有9名離職后成為其他公司CEO、董事會(huì)主席或COO。

　　比爾·沃什、朱利安·羅伯遜、朱利安·羅伯遜都是功成名就的人生贏家，在各自領(lǐng)域堪稱傳奇。他們都以商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)消息名于世，創(chuàng)造出數(shù)十億美元的價(jià)值。但有一點(diǎn)讓他們有別于其他商界領(lǐng)袖：培養(yǎng)人才。

　　他們不僅塑造組織，還會(huì)識(shí)人用人，培育下一代向?qū)д摺?STRONG>“超級(jí)明星”已不足以用來形容他們，他們是“超級(jí)老板”。

　　他們?cè)谂囵B(yǎng)人才方面的卓異成就并非源于先天異稟，而是在選人和用人時(shí)采取特定做法，我們都能學(xué)習(xí)這些做法，并將之運(yùn)用到各自公司中。

　　選才不拘一格

　　超級(jí)老板首先會(huì)遴選分外有天稟的員工——那些不僅推動(dòng)公司前進(jìn)，而且能改寫成功定義的人。正如《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》（SNL）制片人洛恩·邁克爾斯所言：“假如你看到四周的人覺得：‘天主，他們都太厲害了’，那你應(yīng)該選對(duì)了地方”。以下是他和其他人的選才體例。

　　聚焦智力、創(chuàng)造力和天真性

　　超級(jí)老板盼望員工從新角度看待題目，處理突發(fā)狀態(tài)，快速學(xué)習(xí)，并在任何崗位上都能體現(xiàn)凸起。休閑餐飲業(yè)的創(chuàng)新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）連鎖餐廳創(chuàng)始人諾曼·布林克（Norman Brinker）就是明證。里克·伯曼（Rick Berman）在成功創(chuàng)立一家游說公司前，曾在布林克手下工作。他回憶說，布林克“不喜好只會(huì)打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對(duì)多面手的正視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang’s和漢堡王的CEO。

　　破格提升，慧眼識(shí)人

　　超級(jí)老板當(dāng)然在乎過往業(yè)績(jī)，但他們也會(huì)給那些缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)、甚至沒有大學(xué)學(xué)歷的人機(jī)會(huì)。馬蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾為拉夫·勞倫工作，后來成為Hugo Boss美國(guó)區(qū)CEO。勞倫有一次曾將一名秀場(chǎng)模特提升為女裝設(shè)計(jì)總監(jiān)，“沒有其他緣故原由，就是由于她對(duì)服裝特別很是有悟性”。

　　由于不會(huì)對(duì)人才抱有先入為主的刻板印象，超級(jí)老板每每對(duì)女性和少數(shù)族裔接納度更高。超級(jí)老板也不會(huì)拘泥于傳統(tǒng)面試過程，而是劍走偏鋒，行使偏題怪題或細(xì)心觀察識(shí)人。當(dāng)拉夫·勞倫面試候選人時(shí)，會(huì)讓他們?cè)忈尞?dāng)時(shí)穿著的服裝以及緣故原由。

　　讓職位適應(yīng)人才

　　超級(jí)老板會(huì)捉住時(shí)機(jī)，調(diào)整崗位甚至組織，來適應(yīng)新人才。洛恩·邁克爾斯充分吸納團(tuán)隊(duì)成員的意見，行使他們的能力，賡續(xù)改善和重塑《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》節(jié)目。編劇可以客串演員，演員或助理導(dǎo)演偶然也可以客串編劇。這與傳統(tǒng)的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級(jí)老板處理任何事務(wù)都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

　　接受離職

　　聰敏、有創(chuàng)意和天真的員工在職場(chǎng)上每每也比較快節(jié)奏。有些人可能很快會(huì)換工作。超級(jí)老板對(duì)此沒故意見。他們曉暢，本身團(tuán)隊(duì)中人才的質(zhì)量比穩(wěn)固性更緊張，因此將人員流動(dòng)視作探求新星的機(jī)會(huì)。

　　以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰·亨德里克（John Hendricks）為例。當(dāng)時(shí)他的副手理查德·艾倫（Richard Allen）被挖去掌管《國(guó)家地理》的營(yíng)利部門。亨德里克雖然盼望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。

　　此類態(tài)度還帶來另一個(gè)上風(fēng)：一旦有風(fēng)評(píng)說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對(duì)你敞開大門。超級(jí)老板幾乎不必要花功夫雇用，由于他們名聲在外，人才自會(huì)送上門來。

　　激發(fā)潛能，親授經(jīng)驗(yàn)

　　按某位學(xué)生的話說，拉里·埃里森最強(qiáng)的上風(fēng)，是他“讓卓異員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級(jí)老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可總結(jié)出以下原則：

　　設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)

　　超級(jí)老板對(duì)團(tuán)隊(duì)所能達(dá)成的目標(biāo)自傲滿滿。他們的要求極高，標(biāo)準(zhǔn)極嚴(yán)；他們的態(tài)度可以用“完善才是充足好”來概括。例如，在英特爾聯(lián)合創(chuàng)始人戈登·摩爾（Gordon Moore）的眼中，硅谷傳奇鮑勃·諾伊斯（Bob Noyce）“是位分外嚴(yán)峻的監(jiān)工”。

　　但超級(jí)老板不僅僅只會(huì)鞭策員工尋求效果，還能讓員工充滿自傲并感受到獨(dú)一無二之處。邁克爾·魯賓（Michael Rubin）在20世紀(jì)80年代是盧卡斯電腦動(dòng)畫集團(tuán)的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數(shù)字電影的將來，以及他們可以做什么時(shí)，給他帶來的震撼和改變?！爱?dāng)時(shí)我只有22歲，聽著他描繪將來，深受感染。我的事業(yè)就此改變”。

　　成為師長(zhǎng)

　　超級(jí)老板是分外高效的授權(quán)者。精選出聰明、志向宏大、適應(yīng)力強(qiáng)的員工，并為他們指引將來方向，如此一來，超級(jí)老板就能對(duì)團(tuán)隊(duì)的實(shí)行力產(chǎn)生信賴?！爸Z曼·布林克賦予我們高度自立權(quán)”，“牛排和啤酒”前高級(jí)經(jīng)理理查德·弗蘭克詮釋道，“我們當(dāng)時(shí)確實(shí)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)”。

　　超級(jí)老板還積極關(guān)注細(xì)節(jié)，并參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特?fù)碛绣塾物w翔員執(zhí)照，他會(huì)駕駛飛機(jī)帶部屬參加公司運(yùn)動(dòng)，行使遨游飛翔時(shí)間引導(dǎo)員工手頭的工作。我將之比作傳統(tǒng)手工藝作坊里的師徒關(guān)系。和能工巧匠類似，超級(jí)老板傳授學(xué)生極多的珍貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)監(jiān)督他們提高、提出引導(dǎo)意見和反饋，并且在必要時(shí)與員工并肩工作。

　　超級(jí)老板的教導(dǎo)還包括向?qū)Я腿松?jīng)驗(yàn)。從制訂每日目標(biāo)，到通過訓(xùn)練保持敏銳的緊張性，弗里斯特在各個(gè)方面都會(huì)充當(dāng)管理者的咨詢師?，斏儇浐图覙犯Ｇ岸麻L(zhǎng)盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯（Michael Miles）的輔導(dǎo)。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來“激發(fā)能力”，但也不能過于密切，以免“限定能力”。“我永久不會(huì)忘掉那些話，”范德維爾德說，“他們深遠(yuǎn)地改變了我的管理體例，創(chuàng)造出人盡其才的氛圍?！?/P>

　　鼓勵(lì)階段性轉(zhuǎn)變

　　所有超級(jí)老板都會(huì)比傳統(tǒng)組織中的老板提供更多晉升機(jī)會(huì)。他們做出發(fā)展和晉升決定不完全依靠“能力模型”，而是根據(jù)詳細(xì)情況，為那些證實(shí)了本身價(jià)值的學(xué)生定制職業(yè)路徑。蓋瑞·布魯姆（Gary Bloom）是甲骨文前實(shí)行副總裁，后來成為了Veritas的CEO?！凹坠俏淖钌瞄L(zhǎng)的一件事是，賡續(xù)委以員工新的責(zé)任?！辈剪斈氛f道。比如在2014年被提升為馬克·赫德（Mark Hurd）的聯(lián)合CEO前，薩弗拉·卡茨（Safra Catz）已擔(dān)當(dāng)了10年實(shí)行CEO的角色。

　　與離職員工保持聯(lián)絡(luò)

　　對(duì)超級(jí)老板而言，為學(xué)生提供幫助是一項(xiàng)長(zhǎng)期使命。哪怕員工已經(jīng)離職，超級(jí)老板仍會(huì)繼承為他們出謀劃策、擴(kuò)展人脈。恰特-戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯·賽高（Ken Segall）說，盡管他在20世紀(jì)90年代中期，只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會(huì)給恰特打電話。“通常不超過兩三個(gè)小時(shí)，恰特就會(huì)給我回電，”賽高回憶說，“他會(huì)給我建議，他就是那樣的人?！?/P>

　　與前員工保持聯(lián)系為超級(jí)老板提供了各種跟進(jìn)機(jī)會(huì)，比如發(fā)展商業(yè)合作。弗里斯特通過投資或成為客戶，幫助過許多HCA的部屬在醫(yī)療領(lǐng)域成立公司。

　　超級(jí)老板的舉措遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上最良好的老板。他們獨(dú)具識(shí)別英才的慧眼，并以出人料想的方法聘用人才。他們嚴(yán)于律己，以身作則，建立起師徒關(guān)系。假如他們的學(xué)生有了更大的目標(biāo)和更好的機(jī)會(huì)，他們欣然接受并與學(xué)生保持聯(lián)系。

　　你同樣也能接近這一理想狀況。參照本超級(jí)老板指南，我們都能更好地培育人才，打造績(jī)效更佳的團(tuán)隊(duì)，最終讓公司和行業(yè)更有活力，更持續(xù)性發(fā)展。

　　悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） | 文

　　悉尼·芬克斯坦是達(dá)特茅斯塔克商學(xué)院管理學(xué)教授，著有《超級(jí)老板：卓異向?qū)д呷绾握瓶厝瞬帕鲃?dòng)》（Portfolio/Penguin出版社2016年出版）。本文即摘自此書。

　　劉錚箏 | 譯 牛嫻靜 | 校 萬艷 | 編輯

　　本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2016年1月刊《成為“超級(jí)老板”的秘訣》。