圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

　　從優(yōu)化績效的角度看，保持合理的離職率，吐故納新，對(duì)于企業(yè)的績效改動(dòng)和持續(xù)發(fā)展利大于弊。但員工離職并不像機(jī)器上換一個(gè)零件那么簡單，假如處理不當(dāng)，很可能會(huì)給企業(yè)帶來麻煩甚至厄運(yùn)。

　　員工離職自己不可怕，可怕的是離職者在情感上疏遠(yuǎn)甚至敵視企業(yè)，做出有損企業(yè)的舉動(dòng)；更有甚者，假如“離職事件”波及在職員工而導(dǎo)致大家離心離德，對(duì)企業(yè)將是一場災(zāi)禍。

　　脫離企業(yè)的人，可以粗略分成兩大類：自動(dòng)離職者與被動(dòng)離職者。

　　員工志愿離職的決定每每基于他們對(duì)工作近況與小我期待之間的比較——薪酬待遇是重點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化、同事關(guān)系等因素也不可忽視。

　　離職對(duì)他們來說是計(jì)劃之中，但對(duì)企業(yè)卻是不測襲擊，分外是掌握企業(yè)核心技術(shù)與資源的主干員工忽然公布跳槽時(shí)，每每令管理者們無助、無奈，又防不勝防。

　　“被動(dòng)離職者”通常指雇主決定“裁掉”的員工，對(duì)他們來說，離職的決定每每不可預(yù)知，會(huì)給員工及其家庭造成很大的生理壓力。而且，不寫意的被動(dòng)離職者脫離后常常會(huì)散布企業(yè)的負(fù)面新聞，影響企業(yè)形象，甚至令企業(yè)陷入勞工糾紛的泥沼。

　　更緊張的是，企業(yè)在員工離職或裁員階段的詳細(xì)實(shí)踐會(huì)影響在職員工的公平感知、工作寫意度和離職傾向。如何削減離職舉動(dòng)對(duì)企業(yè)及員工小我的沖擊，確保離職者不離德、在職者不離心，是離職管理的關(guān)鍵。

　　為深入了解中國情境下的員工離職舉動(dòng)，我們對(duì)國內(nèi)10家大型醫(yī)藥跨國公司1年中離職的483名員工進(jìn)行了一對(duì)一的電話訪談。這些員工離職前在公司的平均服務(wù)年限為3.2年，其中初級(jí)職位占65.8%，中級(jí)職位占32.7%，高級(jí)職位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不樂意回答的員工，自動(dòng)離職者約占22%，有超過77%的員工屬于被動(dòng)離職者。

　　1“這對(duì)我不公平！”

　　在采訪中，出現(xiàn)頻次最高的一句話是“這對(duì)我不公平！”。企業(yè)豐厚的薪酬與慷慨的“分手費(fèi)”擋不住員工對(duì)“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不雷同。

　　比較典型的抱怨是：

　　研究數(shù)據(jù)注解組織公平感對(duì)于兩類離職者的離職舉動(dòng)以及脫離后對(duì)企業(yè)和向?qū)У脑u(píng)價(jià)影響深遠(yuǎn)。組織公平理論涉及的三種公平，或允許以幫助我們梳理離職背后關(guān)于公平的故事。

　　效果公平

　　幾乎所有管理者都不會(huì)否認(rèn)薪酬是員工最關(guān)心的題目之一。必要細(xì)致的是，薪酬的現(xiàn)實(shí)數(shù)量與員工認(rèn)為其薪酬是否合理公平是兩回事。

　　美國生理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）提出了著眼于效果公平的“公平理論”：員工每每會(huì)將本身在工作上的投入與企業(yè)給本身報(bào)酬的“投入產(chǎn)出比”，與同事或企業(yè)外部統(tǒng)一工種員工的“投入產(chǎn)出比”進(jìn)行比較，假如比值比別人高了，就會(huì)覺得薪酬分配不公平。

　　在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)：對(duì)于薪酬分配效果不公平的感受是促成員工自動(dòng)脫離企業(yè)的一個(gè)緊張緣故原由。當(dāng)他們對(duì)企業(yè)提供的報(bào)酬心存不滿時(shí)，就會(huì)暗自尋覓新的工作機(jī)會(huì)；而被動(dòng)離職者對(duì)這四個(gè)評(píng)價(jià)在認(rèn)同比例上均高于自動(dòng)離職者。

　　這個(gè)效果有兩種詮釋：

　　一方面可能被動(dòng)離職者自知績效不佳、投入不足，因此比較知足于企業(yè)提供的報(bào)酬；另一方面也可能是由于這些人對(duì)本身在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入產(chǎn)出比”長期心存不滿，為了達(dá)到主觀上的公平，降低了本身的努力，長久“混”著，進(jìn)而“被”離職。

　　互動(dòng)公平

　　當(dāng)代企業(yè)中的員工普遍盼望通過與他人的優(yōu)秀互動(dòng)，得到尊重和信賴，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。管理者們對(duì)員工想法的尊重和認(rèn)可、對(duì)員工參與決策過程的信賴、以平等的態(tài)度對(duì)待員工，都能夠提拔員工的互動(dòng)公平感，從而報(bào)以更高的忠誠度、更高的敬業(yè)度與更低的離職傾向。

　　研究讓人出乎料想的是：盡管“被”離職者是被企業(yè)強(qiáng)行辭退的，但回憶起離職前的向?qū)?，他們中更多的人?huì)體現(xiàn)出對(duì)向?qū)У墓芾砟芰凸芾盹L(fēng)格的認(rèn)可，認(rèn)為他們對(duì)員工“樸拙相待”“很和睦體諒”“尊重我的意見”“尊重我作為員工的權(quán)利”。

　　程序公平

　　現(xiàn)代人平均三分之一的生命會(huì)花在工作上。因此，除了經(jīng)濟(jì)利益和情感需求外，一個(gè)長期在企業(yè)中生活的員工也會(huì)很關(guān)注本身對(duì)企業(yè)配置資源的決策過程是否具有控制力。

　　對(duì)于如辭退、提薪、晉升、調(diào)動(dòng)等與員工切身利益相干的決策，程序是否公開公正，是否存在向?qū)У娜藶槠?，員工是否有話語權(quán)、有合理的參與機(jī)制，這些都是員工判斷公司是否在程序上對(duì)本身公平的緊張標(biāo)準(zhǔn)。

　　在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，同是脫離公司，在采取離職舉措之前，自動(dòng)離職者們對(duì)于涉及本身在企業(yè)長期發(fā)展的程序不公積怨頗多，如同火山蓄勢待發(fā)；而對(duì)于被動(dòng)離職者，企業(yè)針對(duì)一些即時(shí)的、詳細(xì)的事件的處理體例（如裁員的決策過程、令人寒心的離職管理等）令他們深陷焦灼與疑心的漩渦，甚至令同事們也為此人心惶惶。

　　2企業(yè)能做什么

　　改動(dòng)績效和薪酬之間的匹配

　　從公平理論的角度看，低于績效效果的薪酬設(shè)置不會(huì)令一些本來可能敬業(yè)的高效員工變成混日子的低績效員工，并造成可行使人才流失，使企業(yè)還要承受人才替代的成本。

　　而高于績效效果的薪酬設(shè)置雖然可能會(huì)臨時(shí)進(jìn)步員工寫意度，卻使激勵(lì)變成福利，在企業(yè)必要?jiǎng)恿Φ臅r(shí)候無油可加。

　　績效考核體例與薪酬激勵(lì)之間的匹配是一個(gè)賡續(xù)磨合的過程，只有持續(xù)關(guān)注兩者之間的匹配，才有可能持續(xù)營造效果公平感，并有用牽引員工舉動(dòng)。

　　行使參與和溝通增長公平感

　　不管最終的分配效果是否公平，假如員工擁有參與的機(jī)會(huì)，并且對(duì)分配的過程有肯定程度的控制力，那么公平感會(huì)明顯進(jìn)步。遮遮蓋掩，回避矛盾只能把題目捂得霉?fàn)€腥臭，以致到?jīng)Q策不得不出臺(tái)的時(shí)候匆忙了事，效果定然各方都不寫意，并給員工的生理帶來更大損傷。

　　3學(xué)會(huì)說“再會(huì)”

　　在自動(dòng)離職的管理方面，有幾家著名企業(yè)的做法值得借鑒。例如，麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“卒業(yè)離?！?，并編寫了聞名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的諢名冊(cè)。隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為公司的潛在客戶。麥肯錫一向投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“卒業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證實(shí)，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了偉大的回報(bào)。

　　貝恩管理咨詢公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變情況，定期向曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通信，約請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)運(yùn)動(dòng)。如許的感情投資，表達(dá)了貝恩對(duì)離職員工的至心懸念，使他們?nèi)俗咝倪B，為未來有用行使這些“跑了”的人力資源打下了基礎(chǔ)。

來源：界面