麥當勞的故事開始于上世紀30年代后期。1937年，麥當勞兄弟Dick和 Mac在Pasadena以東的地方開了一家很小的汽車餐廳，餐廳的生意十分紅火。三年后，他們又洛杉磯東50英里的San Bernadino開了一家更大的汽車餐廳。餐廳的菜單內容雄厚，有25個品種，包括牛肉漢堡、豬肉漢堡、烤牛排等。到了上世紀40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚會場所。汽車餐廳出售的食品都價格低廉，越來越多的汽車餐廳開張后，商家們開始在勞動力上睜開競爭。

　　創(chuàng)新之一：快速服務體系

　　隨著當?shù)亟?jīng)濟的增加，勞動力也開始流向高報酬的工作，汽車餐廳服務員的高流動率使得餐廳的運營成本賡續(xù)增長。最后，麥當勞兄弟得出結論：汽車餐廳的利潤將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管如今還在賺錢；要么重新改造他們的經(jīng)營模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進行企業(yè)改造。

　　他們把菜單簡化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯條和餡餅。所有漢堡包都預先切成標準大小，并以標準程序進行加工。因為簡化了產品線，他們能預先對食物進行包裝，如許就大大進步了對顧客的反應速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，如許就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，偉大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺。顧客訂餐時可以看見食物加工的全過程。因為降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價格能低到15美分一個。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當勞兄弟就分享了10萬的凈利潤。

　　創(chuàng)新之二：特許經(jīng)營權

　　麥當勞兄弟發(fā)明的快速服務體系很快被模擬，兩年之內，加利福尼亞市場上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來……

　　時至1955年，出售地區(qū)獨家經(jīng)營權成了特許經(jīng)營的首要規(guī)則，標高材料價格也成了通暢的做法。地區(qū)獨家特許經(jīng)營的題目在于，擁有特許經(jīng)營權的商家會分割他們獨家經(jīng)營的地區(qū)，進入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經(jīng)營權轉賣給其他的投資者。Dairy Queen發(fā)明的經(jīng)營模式類似一個“批發(fā)商—零售商”模式。個體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費使他們背上了沉重的負擔，每層特許經(jīng)營授權者又要從質料販賣中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經(jīng)營者的利潤就十分菲薄了。最后，很多店都被迫關門，或者在菜單上增長更多不需從特許經(jīng)營授權者那里購買的項目。于是特許經(jīng)營系統(tǒng)就失去了控制，不再能保證其質量和同一同等的服務。很多連鎖店剛開始時都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時，大多數(shù)都制止了增加。特許經(jīng)營授權者從出售地區(qū)獨家經(jīng)營執(zhí)照中賺足了錢，但很多開店的商家卻賠了本。

　　麥當勞的特許經(jīng)營者賺的錢比本身多四倍，但將麥當勞發(fā)揚光大的Ray Kroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營體例成功的隱秘……

　　Ray Kroc是一個賣牛奶混合器的販賣員。1954年，他從販賣報告看到在加利福尼亞San Bernardino的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當勞兄弟，想搞清楚為什么一個小小的汽車餐廳必要用這么多牛奶混合器。在麥當勞兄弟那里看到的統(tǒng)統(tǒng)令他大開眼界，Kroc立刻意識到如能在全國范圍內擴大麥當勞兄弟的營業(yè)，其潛力特別很是之大……Kroc回到芝加哥，一周內他又返回西海岸，同麥當勞兄弟簽訂了一個合同，得到了麥當勞兄弟在全美的獨家特許經(jīng)營權。協(xié)議的有關條目規(guī)定，只能賣特許經(jīng)營權給開麥當勞店的經(jīng)營者，而不許把特許經(jīng)營權分區(qū)出售，每賣一個特許經(jīng)營權麥當勞兄弟收費950美元。Kroc向每位購買特許經(jīng)營權的商家收取餐廳販賣額的1.9%作為服務費，其中的0.5%用來付出給麥當勞兄弟，作為使用他們名字和營運模式的費用。

　　Kroc接受了這一交易，最早是由于他想通過這種合作方法來販賣更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出結論，販賣牛奶混合器不能成為這個復活意的核心營業(yè)。合同已經(jīng)簽下了，必須要讓它運作起來。Kroc很快就重新回到漢堡包營業(yè)上來了。作為販賣員，他曾經(jīng)向很多特許經(jīng)營連鎖店販賣過牛奶混合器，所以他特別很是認識地區(qū)特許經(jīng)營中可能出現(xiàn)的題目。他確信目前所有的特許經(jīng)營體例都行不通，必須要找到一種全新的體例來建立本身的特許經(jīng)營模式。就在1955年3月2日，Kroc創(chuàng)建麥當勞營運模式的時候，快餐連鎖市場已店滿為患，有肯德雞、漢堡王、Taco Bell、Burger Chef、Burger Queen、 Carol‘s和Sandy’s。很多連鎖店都不能立足，許多都被大型食品加工公司和設備公司收購。

　　在與麥當勞合作前的幾個月，Kroc度過了他的52歲生日。他是一個永久的樂觀者，從不為未來要賣什么東西發(fā)愁，他一生中經(jīng)歷過的很多挫折使他更加見義勇為。雖然年過半百，但他卻擁有三十多歲年輕人的精力和毅力。他出售特許經(jīng)營權的方法和人們賣食品的方法沒有差別，他的成功是由于發(fā)現(xiàn)了一種與別人共同成功的途徑，即顧客通過購買他的特許經(jīng)營權能夠獲得自身生意上的成功。這個簡單的創(chuàng)意在曩昔的食品特許經(jīng)業(yè)務是聞所未聞的。

　　Kroc將特許經(jīng)營費定得很低(比麥當勞兄弟收的950美元高一些)，當其他的特許經(jīng)營授權者紛紛抬高價格把產品賣給特許經(jīng)營者以牟取高額利潤時，Kroc卻拒絕了這一勾引。Kroc用麥當勞特許經(jīng)營費贏利的唯一途徑是收取服務費(凈販賣額的1.4%).Kroc的特許經(jīng)營哲學是：授予特許經(jīng)營權的公司不應該榨干特許經(jīng)營者的血汗錢，而應該通過幫助他們成功來使本身獲得成功。Kroc制訂的特許經(jīng)營政策和實踐方法為麥當勞的經(jīng)營者提供了很好的激勵。

　　為了親身體驗一下麥當勞兄弟的快速服務體系，Kroc在伊利諾斯州的Des Plaines開辦了本身的麥當勞餐廳，取得了成功。Kroc把它作為樣板來吸引中西部的投資者，一開始他在對餐飲業(yè)有經(jīng)驗的人中推廣，接著又在墟落俱樂部的富人中探求投資者，但如許開辦的特許經(jīng)營店都沒有獲得成功。（會員網(wǎng)站）