中國第一臺無氟冰箱的生產(chǎn)者、曾是中國冰箱的“四朵金花”之一的新飛電器，正陷入內(nèi)憂外禍中難以自拔。內(nèi)部，上萬名工人要求漲薪及調(diào)整部分管理層；當?shù)卣c外資大股東存在品牌發(fā)展理念沖突、換標沖突；外部，自新加坡豐隆亞洲公司(以下簡稱豐隆亞洲)2006年接手以來，新飛電器的行業(yè)地位和市場份額急劇下跌，多次有傳言稱豐隆亞洲要賣掉新飛，新飛品牌前景堪憂。

　　那么，新飛電器是如何從一個本來賡續(xù)上升的著名品牌跌落為現(xiàn)在傷痕累累、在行業(yè)里“敬陪末座”的弱勢品牌？是哪些因素造成了現(xiàn)在的局面？

　　近期，員工集中表達訴求等一系列風波，將外界關注的目光引向了河南新鄉(xiāng)，曾經(jīng)的冰箱四大金花之一——新飛電器。

　　獲得新飛電器經(jīng)營權6年來，豐隆亞洲就未曾制止過對這家曾經(jīng)的國企進行改造。這些改造包括完美企業(yè)制度、規(guī)范和流程，高層大換血以及企業(yè)文化再造。

　　在曾經(jīng)執(zhí)掌新飛電器4年、由豐隆亞洲派遣到新飛的首任董事長張冬貴看來，這些行為旨在改變新飛的國企運作模式，“將國際化、專業(yè)化的理念和模式引入新飛”，進步新飛的管理水平。

　　不過，時隔6年之后，記者在采訪中卻了解到，曾經(jīng)的新飛創(chuàng)業(yè)元老和如今的新飛員工對此并不認同，豐隆亞洲對新飛進行的一系列改造，并沒有達到預期結(jié)果，反而沖淡了中方管理時代留下的企業(yè)DNA，更關鍵的是，管理團隊屢屢動蕩，企業(yè)文化的沖突導致員工歸屬感喪失等一系列題目。

　　“在從創(chuàng)業(yè)團隊運營到豐隆亞洲運營的新舊交替過程中，新飛電器早已埋下隱患，只是等待一個爆發(fā)的突破口而已?！痹?jīng)追隨新飛創(chuàng)始人劉炳銀12年的前新飛電器宣傳部部長李連印如是說。

　　現(xiàn)任新飛電器總裁吳俊財透露表現(xiàn)，如今新飛電器的管理正執(zhí)政國際化的方向變革，變革假如太激進，可能會造成題目，但是不變一定也會有題目。往后，豐隆亞洲管理層將更加正視學習不同文化的溝通經(jīng)驗，和諧好員工關系。

　　管理模式遭員工抱怨

　　2006年，在獲取新飛電器90%股權的同時，豐隆亞洲也獲得了新飛電器的經(jīng)營權。作為豐隆亞洲委任的第一任董事長張冬貴，在新飛電器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。

　　“當時，張冬貴認為，因為新飛電器的國企背景，存在體系體例僵化、機制不活、管理落后、服從低劣等多方面的題目，并由此推動了其對管理模式的國際化、專業(yè)化改變。”李連印告訴《每日經(jīng)濟消息》記者。

　　根據(jù)新飛電器的內(nèi)部資料，這一系列西化的管理體例，詳細包括了“質(zhì)量和生產(chǎn)力計劃”、“人力資本計劃”，以及“財務紀律計劃”等方案。

　　“當時，公司內(nèi)部的確有一些意見認為，時代變了，劉炳銀時代的管理理念已經(jīng)落伍了?！眳强∝攲τ浾哒f。原新飛電器販賣總經(jīng)理羊健也曾向媒體透露表現(xiàn)，這些行動取得了杰出成效。

　　不過，在諸多經(jīng)歷了中方管理時代的新飛前高層和員工看來，這些劇烈的改變，同樣給新飛電器帶來了服從低下、人浮于事的弊病。

　　“在李根擔任董事長的時期，新飛電器是一個總經(jīng)理，7個副總經(jīng)理，這7個副總把從研發(fā)設計到販賣、售后各個部門悉數(shù)管完了，但是如今豐隆的向?qū)г絹碓蕉嗔?，一個部門都有幾個高管?！币晃恍嘛w電器內(nèi)部人士告訴《每日經(jīng)濟消息》記者，制度變革后，管理層越來越多，但是管理人員的權限卻在減少，這種做法雖然避免了管理上的漏洞，但是帶來的直接效果之一就是“辦事越來越難”。

　　比如生產(chǎn)線上替換一個1萬多元的設備是常有的事，曩昔部門總經(jīng)理有較大的財務權限，此事只要他拍板就可以做。但如今部門總經(jīng)理權限縮小，要買如許的設備，必要一級一級的部門審批、簽字，假如有一個向?qū)Р辉?，事情就得壓著?/P>

　　“買個兩毛錢的墊圈，買5個就1塊錢，還必須有3家供給商參加招標，給采購單位往返發(fā)幾個傳真，就這個傳真和紙張的錢，就不只1塊了?！币幻痪€工人也向記者抱怨。

　　一位在新飛電器工作了10多年的下層管理人員告訴記者，“曩昔中方管理的時候，辦事情應該找誰很清楚，很快也能辦成；他不能解決，想辦法也能幫我解決。如今，我們很清晰的感覺就是，誰都當家，但是誰都不能拿主意，曩昔一天能辦的事，如今經(jīng)常沒有一個星期辦不下來?！痹诶罡鶊?zhí)掌新飛時期，天天8點半上班的時候會把管理部長、工段長調(diào)集起來，開一個上崗會，帶著大家去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一旦有題目，現(xiàn)場就拍板解決。

　　對此，李連印認為，在第一任董事長劉炳銀掌控新飛電器的時代，傳統(tǒng)慣性形成了高度集權、寶塔式的垂直管理模式，伴隨新飛規(guī)模擴張和員工隊伍擴大，這種模式造成中層環(huán)節(jié)缺少決策自立權。在如許的背景下，經(jīng)濟管理專業(yè)科班出身的第二任董事長李根，上任伊始便開始整合管理架構，使新飛管理模式從垂直管理漸漸過渡到扁平化管理。正是這種從董事長、總裁至企業(yè)一線只有兩個環(huán)節(jié)的模式，助推新飛實現(xiàn)了突飛猛進式的增加。

　　李連印認為，豐隆亞洲出臺的新的制度、規(guī)范和流程，雖然決策程序嚴謹了，但中心條理和環(huán)節(jié)越來越繁瑣，基本廢棄了曩昔的扁平化管理系統(tǒng)，使得新飛在快速轉(zhuǎn)變的市場競爭面前反應越來越遲鈍。

   

　　高管調(diào)遣之爭

　　在最近的新飛工人與豐隆亞洲的風波中，對于控股方所任命的部分高管不滿，是事件的緊張導火索。

　　工人們將矛頭直指由豐隆亞洲任命的人力資源部總監(jiān)連國企，生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添以及財務總監(jiān)陳國棟、前采購總監(jiān)蘇榮喜。

　　“這些高管對待工人的管理體例特別很是粗暴，太讓新飛員工失望?！币晃恍嘛w電器員工告訴《每日經(jīng)濟消息》記者。一個在新飛內(nèi)部廣為流傳的事件是，曾有一名生產(chǎn)制造部部長因工作上的題目與張偉添發(fā)生不快后，上任不久的張偉添對這位即將退休的部長口吐臟話，出言不遜。

　　“劉炳銀和李根任董事長時期，管理體例都特別很是‘親民’，所以如今這些高管的言行引起了新飛員工的憤怒和對中方管理時期的懷念?！币晃恍嘛w老員工回憶，在李根時期，本身在工廠加夜班時，曾多次碰到過李根親自到廚房為加班工人端工作餐的情況。

　　“那時候大家加班不拿錢，還愿意來加班；如今的高管們要是有點那個時候向?qū)У淖黠L，也不會發(fā)生這些事了?！边@位工人感觸。

　　一位新飛電器的下層管理人員告訴記者，自從豐隆亞洲獲得經(jīng)營權之后，此前的中方高層就漸漸脫離或被調(diào)離原來的崗位。

　　“在新飛電器的管理層里曾經(jīng)有個聞名的王躍和、王建華的‘二王’組合，兩人都是追隨劉炳銀一路創(chuàng)業(yè)的新飛元老，分別負責生產(chǎn)和販賣，在員工中頗有威望?！鄙鲜鲂嘛w電器內(nèi)部人士說，但是2011年8月，王建華便辭去了新飛電器運營總裁一職，此后加盟上海雙鹿電器有限公司，王躍和也被調(diào)任新飛“已經(jīng)很少開發(fā)新產(chǎn)品”的技術中間。

　　“販賣團隊重要寄托的就是經(jīng)驗和人脈，王建華的離職對新飛電器的影響可想而知?！鄙鲜鋈耸客嘎侗憩F(xiàn)，豐隆亞洲經(jīng)營新飛電器以來，公司前后換掉的中高層達10多人，新上任的高管又沒能帶領新飛取得好的業(yè)績，改善工人的待遇，中基層員工一定不服。

　　現(xiàn)實上，近年來，由豐隆亞洲任命的新飛高層也在賡續(xù)變換，2010年11月中旬，在新飛主政6年之久的張冬貴忽然公布脫離，同年12月，新飛原副董事長高嘉琳在退休兩年后，被緊急起用為新飛董事長。此后，2011年8月，董事長又改由阮建平擔任，總裁變更為吳俊財。統(tǒng)一年，由豐隆亞洲任命的新飛原販賣總經(jīng)理羊健、原技術中間總經(jīng)理梁尚勇，首席財務官尹浩恩，也相繼脫離新飛電器。

　　職業(yè)經(jīng)理人賡續(xù)調(diào)換，或是導致新飛不能確定長期發(fā)展戰(zhàn)略的緊張緣故原由。李連印說，對這些職業(yè)經(jīng)理人來說，他們只需對本身的上級負責，把薪水兌現(xiàn)就可以了，而不會管新飛將來5年、8年怎么發(fā)展。

　　李連印的說法得到了諸多新飛員工的認同。“在這次工人向資方提出的諸多訴求中，關鍵的一條就是要求市政府、資方、中方共同參與，選拔德才兼?zhèn)洌軒ьI新飛走出困境的向?qū)?。”一位接近歇工事件中工人代表的新飛電器人士告訴記者。不過，這也是豐隆亞洲10月12日唯一沒有在現(xiàn)場給予確定答復的員工訴求。

　　“他們說15天內(nèi)給答復。”這位人士說。

　　失落的新飛人

　　或許是對于近況有太多的不滿，老員工們格外懷念全盛時期的新飛。其中可能多少有些是在回憶中美化了的，也有些觀念確實與當代管理思維相悖，但不可否認的是，兩種不同企業(yè)文化的沖突，在新飛人中還遠遠沒有得到較好的磨合，這也是產(chǎn)生矛盾的一大緣故原由。

　　在采訪中，《每日經(jīng)濟消息》記者接觸了多位有著十幾年工齡，經(jīng)歷了新飛從崛起到衰落的老員工，談及新飛的轉(zhuǎn)變，他們感受最深的是，新飛人當初的創(chuàng)業(yè)激情和歸屬感正在喪失。

　　“新飛電器的創(chuàng)業(yè)者劉炳銀，有一個口頭禪，‘什么事情不把它當做本身家里的事情去做，是做不好的’；新飛員工也有一個口頭禪，那就是‘正式工，農(nóng)夫工，都是新飛的主人翁’?！苯?jīng)歷了劉炳銀和李根兩任中方董事長的李連印回憶道，在那個時代，兩任管理者都一向強調(diào)，新飛有兩個天主，用戶是新飛的天主，員工也是新飛的天主。

　　已經(jīng)在新飛工作了15年的一線工人老李(化名)告訴記者，1997年本身進廠時，工資就開到了1000多塊錢一個月，過年過節(jié)的福利都要高出其他單位一大截，“那時候(新鄉(xiāng))一個教師的月工資280元，銀行的工資也就400多塊錢，新鄉(xiāng)的房價是400多塊錢一平方米，三年的工資就可以買一套房?！?/P>

　　“穿著工作服上街買菜，小販都不跟你還價，覺得你新飛人有錢?！崩侠罡杏|，當時新鄉(xiāng)的年輕人中有個說法，“不去銀行，去新飛”。如今呢，老李尤其細致，不要穿著工作服去開女兒的家長會。

　　“當時的員工也的確是把工廠當本身家，覺得為廠里干活就是為本身干活。”老李回憶說，“我剛來的時候正是生產(chǎn)旺季，當時我們部門的一位部長剛結(jié)婚，為了給廠里修設備，專程在廠里的隔壁租了個房子，午夜里只要在墻里喊一聲，立刻就起來了?！?/P>

　　在老李看來，如今老員工們的那種狀況早已蕩然無存。

　　“如今，公司高層幾個月都見不到一回?！崩侠罡嬖V記者，10多年曩昔了，本身如今一個月平均下來也就1300-1400塊錢，最低的時候還拿過800多元。

　　令員工們感到不滿的不僅是菲薄的工資。高層的賡續(xù)更迭，效益和行業(yè)地位的下滑，更是讓員工們感覺到“沒有盼望”，“改制以后，大家都覺得豐隆亞洲沒有至心經(jīng)營新飛，就是想把新飛賣掉?！?/P>

　　“新飛電器的管理模式一定還有一些地方必要漸漸完美、改動?！?0月12日，吳俊財向《每日經(jīng)濟消息》記者透露表現(xiàn)，如今新飛電器的管理正執(zhí)政國際化的方向變革，變革假如太激進，可能會造成題目，但是不變一定也會有題目出來。

　　吳俊財說，曾有高層向他坦言，本身的確沒故意識到要跟員工“打成一片”?！氨热?，我們有高管就說，員工生病，公司向?qū)ヌ酵?，這都是作秀舉動?！?/P>

　　“所以，如今新飛必要做的是與員工進行更多的溝通，并漸漸建立一個基本的文化標準，比如誠信、創(chuàng)新來引領將來。但是兩者的磨合，必要不同文化溝通的經(jīng)驗。只要埋頭去做，應該能夠和諧好?！眳强∝斦f。

/品牌沉浮/

　　新飛電器歷經(jīng)三次換標多元化戰(zhàn)略錯過最佳時機

　　當善于搏擊長空的“老鷹”被喜于海面遨游飛翔的“海鷗”替換，新飛——曾經(jīng)的“中原上空壯健的雄鷹”，不得不換個高度重新示人。

　　9月19日的上海，新飛新的標識“Frestec新飛”正式亮相，流暢的英文線條之上，是以橙色和紅色組成的一只“海鷗”，底下寫著：新飛您的信念之選。對如許的換標，新飛電器總裁吳俊財對《每日經(jīng)濟消息》記者的解讀是，“原有的標識不夠柔和時尚，如許做是為更加貼近年輕消耗群體，也更契合國際市場?！?/P>

　　但在新飛電器的一些員工看來，換標沒有繼續(xù)原有公司“鷹”的文化。即便有公司負責人詮釋“這是只年輕時候的老鷹”，但部分員工仍對此抱有不同的態(tài)度。

　　不可否認，往日中國冰箱業(yè)界“四朵金花”之一的新飛，在最近六、七年間，由新加坡豐隆亞洲公司(以下簡稱豐隆亞洲)苦心注入的企業(yè)文化，得到了“和者寡、隨者稀”的效果。曾經(jīng)標榜“雖無名垂宇宙之野心，但絕不做歷史上往來來往匆匆過客”的新飛，早被偕行撇遠，尤以在近日員工訴求的集中表達之后，其病灶更為凸顯。

　　被數(shù)千名新飛員工診斷為“病入膏肓”的這家公司，對于它的將來何去何從，亦有熟知新飛“體能”的原有管理人員，開出的治療方案是：需用猛藥。

　　換標受質(zhì)疑

　　與前兩次對標識僅作修改不同，這一次，新飛品牌的標識終于周全“脫了俗”。

　　此前由單一色調(diào)組成的老鷹，已然不再展翅，換之以橙色和紅色組成的海鷗形圖案，出如今標識的右上角，此前大寫的英筆墨母“FRESTECH”也改為了小寫“frestec”。去掉一個“h”之后的標識，被新飛電器的控股方豐隆亞洲詮釋為，品牌重塑不僅僅是品牌Logo的改變，也不僅僅是標識、設計、態(tài)度、個性的組合，也包括客戶體驗和期望。謀求將中國聞名商標發(fā)展為全球認可的國際品牌，豐隆亞洲認為如許的換標簡而言之就是一個承諾，其充分表現(xiàn)了公司在質(zhì)量、科技創(chuàng)新、名譽度的傳承。

　　假如往前回溯整整七年，彼時豐隆亞洲從新鄉(xiāng)市政府手中以5.1億元的價格獲得39%的國有股權之后，取得絕對控股權的這家公司，開始了對新飛“國際化”的改造。

　　但于2006年11月出任新飛電器公司董事長的張冬貴，則被指缺乏管理經(jīng)驗。

　　這一年，首先對新飛注冊的第二代商標標識進行了加工和修改，將原有圖案中“鷹”的同黨，由平行改為了上翹，圖案下方增長了“中國·新加坡合資企業(yè)”的漢語字樣。

　　同時，將當時的廣告語“新飛，倡導綠色生活”改為了“新飛，暢享綠色生活”。如許的改變，得到了包括新飛創(chuàng)業(yè)元老以及其他員工的認可。

　　曾任新飛黨委工作部部長等職的李連印告訴《每日經(jīng)濟消息》記者，與此前的二代商標標識相比，這次對于標識的修改，包括此后的品牌推廣，是“濃墨重彩”的一筆。

　　但對9月19日發(fā)布的新標識，李連印發(fā)出了“新飛換標為哪般”的質(zhì)疑。他說傳承了28年之久的雄鷹標識，在市場競爭日趨激烈而殘酷的關鍵時刻被替換，顯得可悲可嘆。

　　他說，“無論多么先輩的品牌理論都必須從客觀現(xiàn)實出發(fā)，并與客觀現(xiàn)實相結(jié)合，在繼續(xù)良好傳統(tǒng)的基礎上進行創(chuàng)新，否則都將變成蜃樓海市。”

　　新飛電器公司的一些員工在接受記者采訪時，對于老鷹變身海鷗的標識，絕大多數(shù)透露表現(xiàn)并不認可，他們認為轉(zhuǎn)變應該基于已在消耗者心目中形成的標識基礎之上。

　　吳俊財則說，“調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如今買冰箱的群體多為18~35歲，這些年輕人比較青睞色彩柔和偶然尚感的品牌。在冰箱行業(yè)競爭激烈的時候，新飛在看重質(zhì)量之外，還必須看重品牌形象?！彼J為，“換標還要考慮到20年、30年后消耗者的理念，因此我們的標識設計也必須更加超前一些。此次傳承了老的新飛的部分，我們沒有做得太極端?！?/P>

　　多元化夢斷

　　目前，新飛電器不得不面對的一個實際窘境是——緊張的虧損。

　　根據(jù)新飛電器內(nèi)部人士的說法，去年新飛電器虧損高達2億元，今年上半年也已經(jīng)超過了1億元。而此次新飛換標之舉被認為是挽救頹勢的關鍵步驟。

　　只不過，這種品牌經(jīng)營與偕行相較，新飛顯得過于步履蹣跚。根據(jù)李連印的說法，2001年之前，新飛始終在搞產(chǎn)品經(jīng)營，而兄弟廠家早已啟動品牌經(jīng)營。這是導致新飛發(fā)展多年徜徉不前的緣故原由之一，盡管因為堅守這種產(chǎn)品經(jīng)營，曾經(jīng)創(chuàng)造過穩(wěn)居行業(yè)老二的輝煌，尤其在上世紀90年代中期，新飛延續(xù)數(shù)年實現(xiàn)利潤絕對值高于海爾。

　　至今讓李連印等人唏噓的一組數(shù)據(jù)是，在1996年之前的5年，新飛以平均每年40%以上的速度高速增加，品牌價值曾經(jīng)一度進入中國最具價值品牌的前十位。

　　但從1996年之后直到2000年，新飛利潤率從16%漸漸跌到6%以下，因為利潤的急速縮水，使得新飛寄托單個產(chǎn)品支持市場和品牌的局面日趨艱難。

　　熟悉到必要適時進行品牌戰(zhàn)略的時候，新飛已被偕行落下。李連印說，不思進取、止步不前，企業(yè)不僅會坐失良機，而且面臨著“坐吃山空”的傷害。

　　與走多元化經(jīng)營道路的美的相比，1997年，美的品牌價值僅為29億元，新飛品牌價值高達32億元；到2001年美的販賣額接近150元，新飛販賣額仍在25億至30億元踟躕不前。

　　意識到不走多元化不行的新飛，自2000年李根上任之后，就啟動了多元化步伐。此后一年，他對外公布了新飛的經(jīng)營戰(zhàn)略，即以冰箱(柜)為主業(yè)的同時，推出新飛空調(diào)器產(chǎn)品。

　　而在被外資全權控股的張冬貴時代之后，意欲在多元化之路上有所建樹的新飛，卻被新飛電器內(nèi)部人士評價為：“虧得烏煙瘴氣，重要是空調(diào)行業(yè)?！?/P>

　　李連印后來總結(jié)緣故原由時稱，“當企業(yè)選擇進入一個新的行業(yè)的時候，必要具備一系列先決條件，比如經(jīng)驗、資金等等，假如這些不具備，勢必會走入陷阱?！?/P>

　　但他告訴《每日經(jīng)濟消息》記者，多元化之路的“夢斷”，“不是技術題目，不是設備題目，更非市場題目，關鍵是管理體例沒有搞好，最終一年不如一年?！边@個時間節(jié)點，重要集中在沒有多少制造業(yè)管理經(jīng)驗的豐隆亞洲團隊入主新飛之后，廢棄了此前形成的“扁平化管理”模式。

　　而最終導入的國際化管理文化基因，在新飛遭遇了“水土不服”。

　　控股的“野心”

　　至今讓新飛曾經(jīng)的管理者遺憾的，是與惠而浦-藍波空調(diào)的擦肩而過，當時新飛中方高管對收購該公司愿望強烈，但最終收購提案被豐隆亞洲方否決。當時的理由是，擴張的風險太大，假如盲目介入，前景不容樂觀。在如許的緣故原由之下，新飛第一代掌門人劉炳銀代表中方高管收購藍波空調(diào)的事情“流產(chǎn)”。

　　事后，李連印不無遺憾地指出，“一個企業(yè)假如具備了多元化經(jīng)營的先決條件，但仍然服從專業(yè)化經(jīng)營的理念不變，一味保守求穩(wěn)，那么這個企業(yè)永久做不大?！?/P>

　　根據(jù)新飛電器原負責人的說法，昔時豐隆亞洲公司合資的出發(fā)點，重要是為了控股，然后進一步包裝再度實現(xiàn)下一步更“雄偉”的野心。

　　在新飛的首位掌門人劉炳銀時代，豐隆亞洲并未“操多少心”，當時注入的資金，讓中國第一臺無氟冰箱在新飛誕生，此后數(shù)年也成了新飛最為輝煌的頂峰時期。

　　到2005年，新鄉(xiāng)市政府以5.1億元人民幣的價格向新加坡豐隆亞洲轉(zhuǎn)讓了新飛集團在新飛電器公司中持有的39%的國有股份之后，龐大的分水嶺由此形成。

　　至此，豐隆亞洲在新飛電器公司中取得了90%股份的絕對控股權，張冬貴同時也代表豐隆亞洲漸漸取得了對新飛電器公司的經(jīng)營管理權。對于昔時如許的股權轉(zhuǎn)讓，新飛電器內(nèi)部的中方管理人員向《每日經(jīng)濟消息》記者稱，確實不應該。但對于轉(zhuǎn)讓的緣故原由，他們并不愿作出更多詮釋。

　　根據(jù)《每日經(jīng)濟消息》記者梳理，張冬貴對于新飛電器的重要作為，偏重放在了改觀“國企”的通病之上，認為必要行使外企的體系體例，激活新飛電器公司。

　　此后數(shù)年的外部環(huán)境，對于新飛而言堪稱利好?！爱敃r新飛在家電下鄉(xiāng)項目的實施上受益頗多，借此鞏固了新飛在三、四級市場的品牌地位，并進一步向農(nóng)村市場滲透?！?/P>

　　可是隨著家電下鄉(xiāng)的漸漸結(jié)束，仰賴利好政策維持的增加變得不可持續(xù)。積重難返的實際窘境下，想將“新飛做成行業(yè)老大”的張冬貴沒有征兆地脫離了，留下了一個內(nèi)憂外禍的新飛。

　　孤獨者新飛

　　對此，李根如此評價，“六年前新飛交給張冬貴時，市場排名第二，如今原來的游擊隊都跑到了我們前邊?！彼f，張冬貴“沒有達到董事會的要求?！贝藭r的新飛，內(nèi)部長期累積的矛盾，業(yè)已到了爆發(fā)臨界點。

　　近日，數(shù)千名員工向公司集中表達訴求。根據(jù)新飛內(nèi)部知情者向《每日經(jīng)濟消息》記者的說法，“如許的訴求應該是勢所必然，員工憋了一肚子氣，終于找到了一個情緒的出口。”

　　探求這種訴求表達的緣故原由，其中有兩個方面的因素必要排除。他說，“這與外部市場環(huán)境沒有任何關系，不是市場因素。其次這與合資不合資沒有任何關系。”這位知情者指出，“空降一個生手團隊，管理一個萬人企業(yè)，其水平可想而知。”

　　此外，假如拉長審視的視線，分析新飛病灶重重的其他緣故原由，其第二任掌門人李根曾經(jīng)給出過如許的答案：新飛不僅是“孤獨者”，同時是“遲到者”。

　　據(jù)了解，中國形成天氣的家電行業(yè)，大都集中在經(jīng)濟發(fā)達的長三角、珠三角，經(jīng)過近20年的發(fā)展，這些地方的家電產(chǎn)業(yè)鏈比較完備，其信息流、資金流等形成了最活躍的互動。

　　而深處中原腹地的新飛，闊別家電產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈，宛如一座“孤島”，形成了自身的很多短板，加上粘稠的國企色彩，無疑加大了運營成本。主觀方面來講，新飛又是一個“遲到者”，本應該在1996年無氟冰箱獲得成功之后，敏捷捉住機遇，由專業(yè)化向多元化邁步，同時由“產(chǎn)品經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“品牌經(jīng)營”，但新飛錯過了這臨時機。

　　李根總結(jié)道，“新飛決策層缺乏清醒的熟悉和充足的預備，分外是缺乏危急意識和創(chuàng)新意識，盲目得意，固步自封，沒有找準新的經(jīng)濟增加點?！?/P>

　　近日，現(xiàn)任新飛電器總裁吳俊財向《每日經(jīng)濟消息》分析新飛的衰落時，認為這是大環(huán)境的影響，“目前新飛電器面臨著一些挑釁，比如財務上的，都是一些戰(zhàn)略性虧損?！?/P>

　　目前新飛電器員工提出的訴求，基本得到了知足，這其中包括薪酬的上調(diào)，同時對新飛電器人力資源部總監(jiān)連國慶，生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添進行了人事調(diào)整等。但再度換標的新飛至今尚未形成明晰的“獵食”計劃，李連印以一塊掉在草木灰中的軟豆腐比喻當下的新飛——“拍也不是，彈也不是，吹也不是?！?每日經(jīng)濟消息)