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　　流程管理：為什么要干掉效率最高的那個員工？

　　文章摘錄：

　　假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結(jié)果小A工作效率很高，導(dǎo)致工作在小B那里大量積壓。作為領(lǐng)導(dǎo)你該怎么解決這個問題呢？

　　一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環(huán)節(jié)增加人手。但如果這個環(huán)節(jié)既無法增加人手，也不可能提高效率呢？

　　“瓶頸”理論其實很好理解，可鐘納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個員工。

　　是不是覺得難以接受？還記得企業(yè)的目標是什么嗎？

　　是為了提高效率嗎？不是，是為了賺錢。

　　如果降低效率反而能賺錢，為什么不可以降低呢？

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　　企業(yè)戰(zhàn)略：“隆中對”是個好戰(zhàn)略嗎？

　　文章摘錄：

　　很多人認為“隆中對”是劉備創(chuàng)業(yè)過程中最重要的一份戰(zhàn)略方針，問題也就在這兒，它太完美了，而好的企業(yè)戰(zhàn)略，并不需要完美。

　　后來有很多人質(zhì)疑過“隆中對”戰(zhàn)略，主要是三類觀點：

　　第一類是認為這個戰(zhàn)略過于理想化，完全沒有可行性?！翱缬星G益”的前提是“孫劉聯(lián)盟”，但聯(lián)盟不是你想聯(lián)就聯(lián)的，孫權(quán)不同意，等于一句空話。

　　第二類是認為這個戰(zhàn)略反而制約了蜀漢后來的發(fā)展。以蜀漢的實力人口地盤，僅相當于曹魏的四分之一，根本不足以分兵兩路，甚至連荊州都守不住。

　　第三類是覺得這個戰(zhàn)略本身自相矛盾：劉備的品牌形象是“信義著于四?！?，可第一步行動卻是要奪取荊州，劉表是危難之時收留你的恩人啊。

　　“隆中對”到底是不是一個表面完美，其實不靠譜的“戰(zhàn)略大忽悠”呢？

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　　下屬溝通：7個關(guān)鍵問題

　　文章摘錄：

　　加拿大溝通培訓(xùn)專家Michael Bungay Stanier在他的新作《The Coaching Habit》提出了一個主張：多提問題，少提意見。看起來很容易？但想要克制你“好為人師”的本能，并不是一件容易的事。

　　想想你以前的很多領(lǐng)導(dǎo)，他們習(xí)慣以“暢所欲言”開始對話，但談著談著就“圖窮匕見”，進入“獨唱團”的模式。

　　非不為也，思維習(xí)慣太頑固。所以《The Coaching Habit》一書給出了七個簡單的問題模板，通過這些具體的疑問句，引導(dǎo)對方不斷接近問題的核心，而管理者則不斷地提醒自己不要搶別人的戲。

　　因為東西方語境的差異，很多話中國人說不出口，我也會給出一些中國職場語境下的問句。

　　原文鏈接：少說話，只要這7個問題，員工就能自己找到答案

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　　領(lǐng)導(dǎo)模式：如何指導(dǎo)與影響下屬？

　　文章摘錄：

　　《紅樓夢》故事開始時，賈母已經(jīng)退居二線，榮升不管事的董事長之列，是的，她很少親自發(fā)號司令，而更多地是通過觀察監(jiān)控、鼓勵說服、解釋指導(dǎo)等一系列手段，去影響身邊的人，用一雙無形的手，維持著賈府發(fā)展的大方向。

　　用今天管理學(xué)的觀點看，這實際上是一種“領(lǐng)導(dǎo)模式”——“領(lǐng)導(dǎo)者”通過不同的行為模式，去影響“被領(lǐng)導(dǎo)者”。

　　“情境領(lǐng)導(dǎo)理論”認為“領(lǐng)導(dǎo)者”通常有四種影響“被領(lǐng)導(dǎo)者”的基本模式：授權(quán)式、參與式、推銷式、告之式。這四種模式分別對應(yīng)了四種下屬：D4高能力高意愿、D3高能力低意愿、D2低能力高意愿和D1低能力低意愿。

　　我們今天就借這個理論，看看賈母在面對不同處境的下屬時，是如何切換自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的？

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