企業(yè)在組織管理過程中常常會(huì)遇到一些困惑，比如影響員工有效工作的關(guān)鍵因素是什么？為什么那么多員工覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？為什么給員工漲了薪水卻對工作績效毫無幫助…

　　本文集結(jié)了我國管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花教授17年來教學(xué)、研究、實(shí)踐中對于“管理”問題的深入研究解答。

　　陳春花教授的理念并非紙上談兵，因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，所以，陳教授給到管理者的建議是理論與實(shí)踐結(jié)合的真正管理寶典。

　　作 者：陳春花

　　編 輯：程靈素

　　圖 片：站酷海洛

　　來 源：正和島（ID：zhenghedao）

　　KPI是必須要用的工具

　　KPI肯定是要用的一個(gè)工具，因?yàn)楣芾淼暮诵木褪且心繕?biāo)，KPI本身就是目標(biāo)的呈現(xiàn)方式。因?yàn)槟阌肒PI的部分跟承擔(dān)KPI的人在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，所以KPI的含義并不是管，而是共識(shí)。

　　不要把KPI當(dāng)成一個(gè)管控指標(biāo)，其實(shí)它是一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，這個(gè)預(yù)算指標(biāo)其實(shí)就是管理者都要承諾的，不承諾目標(biāo)是沒有資格當(dāng)管理者的。比如我自己，要想辦法讓這家公司（新希望六和）恢復(fù)盈利，同時(shí)完成轉(zhuǎn)型，這就是我這個(gè)角色必須承擔(dān)的目標(biāo)。

　　所謂“管理”，就是要管住目標(biāo)，管住事，而不是管人。

　　我在《管理的常識(shí)》里明確給管理下定義時(shí)就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管”??；“理”是說要理解這個(gè)人，理解他能否勝任，理解他需要什么資源，如何激發(fā)他，這是“理”的意思。

　　管理者要搞懂如何漲工資

　　管理者一定要了解到，漲工資不會(huì)帶來激勵(lì)的效用，因?yàn)楣べY是保健因素，漲工資只會(huì)讓不滿降低，但不會(huì)帶來滿足感。

　　很多人認(rèn)為漲工資一定帶來滿足感，從而獲得更高工作績效，但赫茨伯格雙因素理論結(jié)論相反：受訪人舉出的不滿項(xiàng)目，大都同工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，滿意因素一般與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)。

　　前者被稱為保健因素，后者是激勵(lì)因素。

　　所以管理者一定要了解，工資是保健因素，漲工資只會(huì)讓不滿降低，但不會(huì)帶來滿足感。

　　我提供三點(diǎn)我的理解：

　　1.使用保健因素，就要絕大部分人得到

　　只有大部分人獲得，才會(huì)讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數(shù)員工獲得機(jī)會(huì)，否則漲工資的結(jié)果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會(huì)非常地不滿。

　　2.保健因素只能升不能降

　　一降就是負(fù)激勵(lì)。福利設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)一定要非常謹(jǐn)慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會(huì)形成不滿，影響到大局。

　　所以福利輕易不要?jiǎng)樱绻欢ㄒ{(diào)整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會(huì)認(rèn)為企業(yè)出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。

　　3.如使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人

　　如果激勵(lì)因素是多數(shù)人獲得，激勵(lì)因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎(jiǎng)金不好用的原因。

　　花更多的時(shí)間在員工身上吧

　　我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。

　　員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會(huì)發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì)自然而然地發(fā)生，它們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對于員工的激勵(lì)。

　　把人員激勵(lì)的工作歸到人力資源部門，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個(gè)職能部門的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”：有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機(jī)會(huì)。只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

　　激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。今天的獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有長期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個(gè)必需的條件而不是激勵(lì)。

　　導(dǎo)致這樣現(xiàn)狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來支撐的時(shí)候，原有對于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無法達(dá)到預(yù)期的效果。

　　今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來競爭的環(huán)境，運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。我認(rèn)為能夠讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)。

　　當(dāng)我們確定需要?jiǎng)佑眉?lì)措施時(shí)，衡量采用的激勵(lì)措施是否有效，有三個(gè)基本特征：

　　重要性、可見度、公平感，如無這三特征，激勵(lì)措施就不會(huì)有效。

　　奧運(yùn)會(huì)就是極好的例子，相對于所有體育賽事，奧運(yùn)會(huì)具有獨(dú)特地位，每個(gè)運(yùn)動(dòng)員都會(huì)把在奧運(yùn)會(huì)中獲獎(jiǎng)牌作為畢生追求。所以，激勵(lì)的設(shè)計(jì)非常重要。

　　很多時(shí)候，大多數(shù)管理者會(huì)認(rèn)為，激勵(lì)措施最重要的是滿足員工需求，理論上好像沒什么錯(cuò)，但事實(shí)上如果以滿足員工需求來安排激勵(lì)措施，就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常困難，一方面每個(gè)員工的需求不一樣，另外你也很難了解到員工的真實(shí)需求。

　　因此，謹(jǐn)記：

　　激勵(lì)措施是否有效，只取決于重要性、可見度和公平感，而不是每個(gè)人的需求滿足程度。

　　如何識(shí)別留住有能力的員工

　　對于有能力的員工，管理者需很好地了解其需求特征，讓他們發(fā)揮更大績效。

　　我建議大家特別關(guān)心兩方面：

　　一是尊重，這個(gè)非常重要，幾乎所有有能力的員工都要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議并獲得運(yùn)用。

　　二是要給他相應(yīng)的授權(quán)。因?yàn)橛心芰Φ膯T工常用能夠得到權(quán)力大小判斷自身價(jià)值，所以他們對于權(quán)力會(huì)看得更重一些。

　　因此，對于有能力的員工，需要管理者尊重并授權(quán)，如可以給出這兩個(gè)方面的努力，那么這些有能力的員工就會(huì)創(chuàng)造出績效，同時(shí)他們也能夠獲得很高的滿足感。

　　為保證授權(quán)有效性，還需要注意五種情況：1.機(jī)構(gòu)越大越要授權(quán)；2.任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；3.任務(wù)越復(fù)雜越授權(quán)；4.部屬之間互相不信任，不能授權(quán)，也就是企業(yè)文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺(tái)，投機(jī)分子很多的地方不能授權(quán)；5.部屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。

　　管理者要特別關(guān)注“增量知識(shí)”

　　我認(rèn)為，知識(shí)將是最重要的管理要素和生產(chǎn)力要素，而且增量知識(shí)變得更加重要。如果我們能把存量知識(shí)和增量知識(shí)很好的組合在一個(gè)人身上，就是一個(gè)非常有意義的事。而要想擁有增量知識(shí)，唯有終身學(xué)習(xí)。

　　終身學(xué)習(xí)要有三個(gè)能力：

　　基本學(xué)習(xí)能力、過程學(xué)習(xí)能力和綜合應(yīng)用能力。

　　基本學(xué)習(xí)能力是對純知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、存量知識(shí)的理解，創(chuàng)造性知識(shí)在過程學(xué)習(xí)能力中出現(xiàn)，包括過程知識(shí)、增量知識(shí)、跨界知識(shí)。

　　綜合應(yīng)用能力非常重要，即能否去驗(yàn)證你的理解和想象。德魯克說，職業(yè)經(jīng)理人角色要改變了，過去是為工作、下屬、業(yè)績負(fù)責(zé)的人，未來是為知識(shí)應(yīng)用和表現(xiàn)負(fù)責(zé)的人?！爸R(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，最不能浪費(fèi)的是知識(shí)潛力的浪費(fèi)?！?/p>

　　通過終身學(xué)習(xí)，不斷獲取增量知識(shí)，對大家的幫助在四個(gè)方面：

　　1.通過學(xué)習(xí)，你擁有洞見的能力。就是你對很多問題的看法，你會(huì)有思辨的能力，你會(huì)有想象力，然后你會(huì)能去尋找它，內(nèi)在的邏輯給它你自己的這個(gè)判斷。

　　2.就是你可以駕馭變化。有了相關(guān)的訓(xùn)練能夠去勝任任何的工作和機(jī)會(huì)。

　　3.你具有說服力。因你本身這個(gè)內(nèi)在的東西已是貫通的，你就會(huì)具備說服自己和他人的能力，不會(huì)太焦慮。

　　4.幫你擁有定力。

　　卓有成效的CEO們從來不用一個(gè)詞

　　最近我讀到Square產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人庫爾·拉賈蘭的文章，談到的觀點(diǎn)我非常贊同.庫爾有機(jī)會(huì)與幾位世界級卓有成效CEO共事--Google的佩奇、Facebook扎克伯格及Square的杰克·多西。他常被人問到一問題：三人有哪些共同點(diǎn)？

　　庫爾回答很有意思：

　　他們從來不用一個(gè)詞。

　　“在每次我和他們接觸過程中，不管一對一交流、部門討論還是全員會(huì)議，我從來沒聽他們用過這個(gè)詞。

　　他們能做到對這個(gè)詞避而不談簡直是很神奇，因隨著公司不斷發(fā)展壯大，管理者通常會(huì)更頻繁地提到這個(gè)詞，而不是更少。

　　更有意思的是，我在公司里聽到其他所有人--工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、銷售和部門主管都在說這個(gè)詞?！?/p>

　　這個(gè)神秘詞匯究竟是什么？“

　　營收規(guī)模！”

　　這三位卓有成效的CEO從創(chuàng)立各自公司第一天起，其實(shí)已暗自知道一個(gè)重要真相：

　　營收規(guī)模是一項(xiàng)滯后指標(biāo)。

　　營收規(guī)模是公司看得見的支柱，討論營收規(guī)模相比于討論那些真正重要的事要容易，但請不要選擇容易而非正確的路。讓那些真正重要的事成為你的目標(biāo)，它們才是營收規(guī)模的先行指標(biāo)。

　　好的管理者一定要讓基層活得好

　　一個(gè)好的管理一定是有計(jì)劃管理和績效管理做結(jié)合。

　　計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)，原因在于它要解決的是目標(biāo)與資源之間的關(guān)系。計(jì)劃管理做好之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關(guān)系——你能不能讓所有事有人做。

　　但很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯(cuò)誤。之后才到組織管理，就是告訴你權(quán)力跟責(zé)任如何分配，它們兩個(gè)之間怎么去匹配。這三樣管理我們稱之為叫基礎(chǔ)管理。

　　一個(gè)企業(yè)能不能活得比較好，就取決于基礎(chǔ)管理好不好。

　　我希望管理者對基層好一點(diǎn)，我希望基層相對穩(wěn)定一點(diǎn)，能得到安全感，得以被尊重，因?yàn)槟闼卸唐诤托识紩?huì)來源于基層。

　　但國內(nèi)管理者喜歡犯一個(gè)錯(cuò)誤就是讓基層活不好，你們所有末位淘汰都在基層做的，所有人事調(diào)整都在基層做。但我可以告訴各位，最應(yīng)淘汰的人是最頂上的。

　　他們老問我什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個(gè)人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因裁掉他可節(jié)約成本，不會(huì)有任何影響?！?/p>

　　不能總強(qiáng)調(diào)“公司是家”

　　在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，組織如何在與員工的關(guān)系中建立基于心理契約的信任，是一個(gè)需要被特別關(guān)注的領(lǐng)域。研究表明，員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會(huì)表現(xiàn)出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。

　　相反，通常情況下，當(dāng)員工自認(rèn)為完成了組織的工作任務(wù)，而組織卻沒有履行相應(yīng)義務(wù)，這時(shí)就很可能發(fā)生心理契約的違背。

　　所以華為對于員工“感恩”的看法是有道理的，華為強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”而非“感恩”，可以很好地管理員工對于組織的“期望”，兩者之間處在一個(gè)相互符合預(yù)期的組織狀態(tài)中。從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實(shí)際上員工會(huì)更容易得到績效結(jié)果和滿意度。

　　反觀很多中國企業(yè)，一直強(qiáng)調(diào)“公司是一個(gè)家”，拉高了員工對公司的期望，但公司的確不是一個(gè)“家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以員工會(huì)覺得受到傷害，達(dá)不到預(yù)期，往往出現(xiàn)背離公司期望的行為，甚至彼此受到傷害。