在中國，只要有小賣店兒的地方，你就會看到娃哈哈的身影。

　　但是這兩年，娃哈哈逐漸淡出了人們的視線，約會看電影時，手拎個娃哈哈，人家會覺得你土的掉渣。

　　因此，娃哈哈的銷量也大不如前，2013年還營收783億，去年就暴跌至456億。

　　這種情勢下，宗慶后急了！

　　曾經(jīng)揚言“電商沖擊不了娃哈哈，馬云新零售純屬扯淡！”的宗慶后，現(xiàn)在竟然也要進(jìn)軍微商，在朋友圈賣飲料了……

　　這也許是創(chuàng)業(yè)30年以來，宗慶后為數(shù)不多的妥協(xié)。

　　進(jìn)軍微商界

　　用8年前的一款舊飲料，當(dāng)新寵

　　娃哈哈進(jìn)軍微商，其實也不難理解。因為有先行者為其探路。

　　今年1月份，國內(nèi)乳制品巨頭蒙牛推出了一款瘦身奶昔——慢燃。“輕輕享，慢慢燃”給這款飲料打上了鮮明的標(biāo)簽，在朋友圈售賣十分火爆。

　　去年9月，洋河股份推出“洋河無忌”微分子酒宣布進(jìn)軍微商，起盤階段創(chuàng)造了2017年招商多個奇跡，20天招商破2000多人的亮眼成績，回款千萬。

　　而娃哈哈試水微商，看似是一種無奈之舉，但實際上也是看中了前人試水的成功，以新零售渠道為突破口，探索屬于娃哈哈的新一輪商業(yè)模式。

　　今年4月底，娃哈哈旗下的這款名為“天眼晶睛”的發(fā)酵乳飲料正式宣布通過微商渠道銷售。

　　為了給這款飲料造勢，娃哈哈打出了可以緩解眼疲勞的噱頭。

　　但是這款“新飲品”實際上在8年前就已被正式推出，當(dāng)時還請了芒果臺當(dāng)紅主持人謝娜拍攝了廣告片。

　　8年后，“新瓶裝舊酒”，謝娜雖然沒有了，但是附上了動漫人物《天眼歸來》的主人公“天眼”這個超級IP，給90后上演了一波回憶殺，盡管如此，也還是掩蓋不住娃哈哈一貫的鄉(xiāng)土氣質(zhì)。

　　知乎上有個熱帖：“為什么娃哈哈的廣告和產(chǎn)品包裝都很難看？”

　　在創(chuàng)哥看來，逼格低的廣告和包裝，其實在傳遞一個信息：我很便宜。這對于飲料銷量來說，是個很大的優(yōu)勢。

　　但就創(chuàng)哥這個朋友圈資深研究員觀察，微商的產(chǎn)品還是蠻注重品質(zhì)與包裝的，第一眼看上去一定要高大上，給潛在客戶留下一個好印象。

　　所以，娃哈哈土里土氣的品牌理念，在微商界究竟適不適用，還有待市場的進(jìn)一步反饋。

　　在娃哈哈宣布進(jìn)軍微商的同時，負(fù)責(zé)人講了一段話，其實讓創(chuàng)哥蠻不能理解的，他是這么說的：

　　以拼多多為代表崛起的社交零售風(fēng)口預(yù)示著娃哈哈在這一領(lǐng)域的機會相當(dāng)龐大。阿里巴巴從零到千億美金花了十五年，拼多多從零到千億美金花了三年，而娃哈哈這款產(chǎn)品背靠著多重利好的市場機會，未來值得期待。

　　這是一個類比的句子，但這個類比，真心比錯了對象。

　　阿里巴巴是中國互聯(lián)網(wǎng)電商的先驅(qū)，是“第一個吃螃蟹的人”，在電商領(lǐng)域里，體量巨大。拼多多成立于2014年，盡管是一個年輕的平臺，但也在今年4月份拿下了騰訊領(lǐng)投的30億美元C輪融資，人家的爸爸是馬化騰。

　　確實，在線下渠道為王的時代，宗慶后也曾憑借著“聯(lián)銷體+渠道”的模式，一度問鼎中國首富，實力不容小覷。

　　但不可否認(rèn)的是，這名負(fù)責(zé)人所類比的對象都是平臺方，而娃哈哈是一個賣產(chǎn)品的。他們之間顯然是沒有什么可比性的。

　　娃哈哈的這步棋，究竟奏不奏效，現(xiàn)在還無從拷問，但就此舉亦可說明一個問題：這家曾經(jīng)風(fēng)靡整個中國的超級零售巨頭，已經(jīng)開始病急亂投醫(yī)了。

　　雖說是病急亂投醫(yī)，但娃哈哈這款產(chǎn)品在微商市場的搶點還是非常的準(zhǔn)，主打護(hù)眼保健功效的健康類飲品在微商市場內(nèi)比較能夠吸引客戶，加上娃哈哈這樣的大品牌為產(chǎn)品背書，相較于其他的微商廠商具有相當(dāng)強大的競爭力。

　　對于產(chǎn)品本身在招商、零售、線下鋪貨等方面，娃哈哈這一金字招牌都能提供不少的幫助。

　　不過，這樣一款娃哈哈的微商產(chǎn)品，其代理費用也并不便宜，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)上流傳的代理價格表可以看出，其中最高級別代理的門檻是21.6萬元，每箱產(chǎn)品的價格為120元。而表格中貼出的官方售價則為198元每箱。

　　對于廣大微商來說，娃哈哈的強勢入局，讓許多網(wǎng)友在微商圈炸開了鍋！

　　就連微商第一人龔文祥都說這是行業(yè)大事！

　　還有貼心的網(wǎng)友已經(jīng)把娃哈哈“天眼晶睛”的微商文案都想好了：

　　今天被他刷屏了！他是娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后，身家過千億！曾說“電商沖擊不了娃哈哈”，但是如今卻帶領(lǐng)娃哈哈進(jìn)軍微商渠道！時代在改變，只有你還停留在原地！錯過了房地產(chǎn)，錯過了淘寶，不要再錯過微商！現(xiàn)在加入，不靠父母、不靠老公、不靠朋友，靠自己，你就是真正的女王！

　　曾經(jīng)接連轉(zhuǎn)型失利

　　奶粉、白酒、童裝樣樣不好賣

　　這次娃哈哈進(jìn)軍微商，究竟是不是宗慶后走的另一條彎路，現(xiàn)在下定論為時過早。

　　要說娃哈哈是傳統(tǒng)快消企業(yè)里的“老古板”，未免也有些太過苛刻。

　　事實上，從2010年開始，娃哈哈就已經(jīng)嘗試轉(zhuǎn)型，鬧心的是，娃哈哈每一次轉(zhuǎn)型都是以失敗告終。

　　2010年，娃哈哈宣布進(jìn)軍奶粉行業(yè)，推出產(chǎn)品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”。同年涉足商業(yè)地產(chǎn)，以中產(chǎn)階級消費為主要目標(biāo)，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場。

　　2013年，在白酒行業(yè)紅利期結(jié)束之后，娃哈哈卻高調(diào)推出領(lǐng)醬國酒。

　　據(jù)網(wǎng)上數(shù)據(jù)可查，娃哈哈在2002年時，還試水了童裝生意。

　　在近十年的發(fā)展中，娃哈哈做服裝、生產(chǎn)奶粉、打造商城、推出白酒……這些跨界產(chǎn)品令人眼花繚亂，看似一直在忙忙叨叨的干，但成效確實極小甚微。

　　原因不言而喻，在中國電商飛速發(fā)展的十年間，娃哈哈始終沒有把電商放在眼里，而是一味的給實體零售加碼。

　　這樣一來，結(jié)果也是相當(dāng)?shù)膽K。

　　宗慶后曾坦言旗下的奶粉業(yè)務(wù)并未盈利，位于杭州的娃歐商場也在2014年被曝出虧損嚴(yán)重，因拖欠租金而撤離。至于領(lǐng)醬國酒，早已在市場中銷聲匿跡。

　　而娃哈哈童裝，“成立十年銷售額僅僅兩億元”。對標(biāo)森馬旗下的巴拉巴拉童裝，有種小巫見大巫的感覺。

　　從企業(yè)的發(fā)展來講，多元化本身并無可厚非。因為體量巨大的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，一定會把蛋糕做大。

　　然而，跨界的前提是要清楚企業(yè)自己的主業(yè)與優(yōu)勢，為了跨界而跨界并不能幫助企業(yè)發(fā)展。

　　娃哈哈跨界的這些領(lǐng)域，既不是當(dāng)時業(yè)內(nèi)爆品，又沒有清晰的定位，并且彼此之間沒有必然的聯(lián)系，根本形成不了一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　值得注意的是，娃哈哈在發(fā)展副業(yè)的同時，主營業(yè)務(wù)并未得到穩(wěn)固。在這種情形下的跨界，似乎更帶有轉(zhuǎn)移危機的意味。

　　而這種盲目發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，最終會消磨娃哈哈的渠道優(yōu)勢與品牌形象，分散集團(tuán)的專注力。

　　也正是這些原因，娃哈哈從2013年的銷售額高達(dá)783億元的巔峰時刻之后，業(yè)績逐年下滑。到2017年，其營收只有只有456億元，較之2013年，暴跌了297億！

　　娃哈哈發(fā)展至今，從輝煌鼎盛時刻，然后走起下坡路，這其中也存在著很多歷史遺留問題。

　　縱觀娃哈哈的成長史，多靠模仿起家。如根據(jù)可口可樂推出的非常可樂，營養(yǎng)快線則是脫胎于小洋人妙戀。

　　營養(yǎng)快線算是娃哈哈抄襲戰(zhàn)略下最成功的商品，趁著當(dāng)時小洋人沒發(fā)展起來布局了全國市場，最終，小洋人在果汁加牛奶這一細(xì)分市場里連前三都排不上。

　　看人家維生素功能飲料脈動火了，就趕緊推出一個激活；銀鷺做了一個花生牛奶，娃哈哈就連忙跟進(jìn)。但這種抄襲手法也的確不走心，比如直接換個名字，包裝的色調(diào)、字體、瓶身的形狀都幾乎一致。

　　因而，娃哈哈根本就沒有創(chuàng)新可言，一直以來都是抄襲和跟風(fēng)市場中反響較好的產(chǎn)品。這種簡單、粗暴的發(fā)展策略確實使娃哈哈完成了早期積累，但在消費升級的市場環(huán)境下，要贏得消費者，需要自主創(chuàng)新，而非簡單效仿。

　　娃哈哈的中年危機

　　還得依靠上市化解？

　　面臨這一系列的困境，想要改變無異于是一波大換血。

　　現(xiàn)實的狀況卻是，娃哈哈不論是宗慶后執(zhí)掌，還是他的女兒宗馥莉操刀，其商業(yè)帝國的本質(zhì)并沒有得到改變。

　　2018春節(jié)前后，娃哈哈啟動了員工股權(quán)回購計劃，以削減公司持股人數(shù)，這一舉動多被業(yè)界解讀為上市前夕的準(zhǔn)備。

　　已過而立之年的娃哈哈謀求上市并非無跡可循。

　　盡管宗慶后曾宣稱娃哈哈有利潤不差錢，不融資，不涉足資本市場，但在集團(tuán)三十周年慶典中卻一反常態(tài)，松口稱，“資本市場對于企業(yè)的快速發(fā)展是有好處的，我們今后在適當(dāng)?shù)臅r候會考慮上市”。

　　再結(jié)合娃哈哈的業(yè)績來看，這似乎就更不難理解了。

　　近年來，娃哈哈銷售額接連下跌，根據(jù)《2017中國民營企業(yè)500強》榜單顯示，娃哈哈2016年營收為529億元，2017營收456億，距離此前的千億營收目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

　　究其原因，一來是娃哈哈品牌、產(chǎn)品及營銷老化是根本。雖然每年都會推出近百個新品，然而真正為人熟知的產(chǎn)品依舊是營養(yǎng)快線與AD鈣奶，這在更迭頻頻、新品層出不窮的飲料市場中極為不利，高度集權(quán)的管理模式也令娃哈哈的未來走向不明朗。

　　娃哈哈的三十年里，一直都是由宗慶后一人打理。

　　一個擁有15多個分公司、3萬個員工的龐大企業(yè)至今只設(shè)一個董事長和一個總經(jīng)理，而且都由宗慶后一人擔(dān)任。

　　所有的事都得他一人把關(guān)，所有的事情都是他一人說了算，長此以往根本不利于擴(kuò)大企業(yè)的格局。

　　也難怪有人調(diào)侃，離開了宗慶后的娃哈哈，就是離開了1之后的那一堆0，毫無意義。

　　曾幾何時，宗慶后一手創(chuàng)辦的娃哈哈，素以渠道聞名。

　　依靠著名的“聯(lián)銷體”模式，在全國深耕了近1萬家經(jīng)銷商、幾十萬家批發(fā)商、300多萬個零售終端，可以在一周內(nèi)把新品鋪到全國偏遠(yuǎn)農(nóng)村的每一個小賣部。

　　曾經(jīng)，只要有小賣部的地方就有娃哈哈，如今，微商可能也難幫娃哈哈渡過危局，娃哈哈的中年危機，根本不是渠道出了問題。

來源：投資家網(wǎng)