華立集團(tuán)的前身，是余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠，而后是余杭儀表廠。1978年，汪力成以技術(shù)員的身份，通過(guò)余杭儀表廠第一次公開(kāi)招工考試進(jìn)入華立。當(dāng)時(shí)，還是一個(gè)只能小規(guī)模生產(chǎn)電能表的粗放型工廠，同時(shí)這個(gè)小廠“兩塊牌子一套班子”還生產(chǎn)著傳統(tǒng)的竹器、掃帚等低附加值產(chǎn)品。

▲華立前身--余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠

1981年，全國(guó)有78家電表廠，上海電度表廠、杭州儀表廠都是國(guó)字號(hào)的老大，“余杭儀表廠只能排到倒數(shù)第10名左右。”汪力成說(shuō)。針對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)普遍產(chǎn)品質(zhì)量不高的狀況，國(guó)家出臺(tái)了政策，設(shè)置了各行各業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻，包括電表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，有證才能生產(chǎn)。

▲獲得“全國(guó)電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證”的喜悅

“生產(chǎn)許可證”考核，是華立發(fā)展史上“生死存亡”的一件關(guān)鍵大事。如果繼續(xù)只生產(chǎn)竹器、掃帚，那注定會(huì)因?yàn)椤盎畈涣恕币P(guān)門(mén)大吉。背水一戰(zhàn)就此拉開(kāi)，從1981年11月起，余杭儀表廠全廠實(shí)行停產(chǎn)整頓，全面迎接電能表生產(chǎn)許可證考核。

經(jīng)過(guò)整整近兩年沒(méi)日沒(méi)夜的準(zhǔn)備，身為產(chǎn)品研究所所長(zhǎng)的汪力成負(fù)責(zé)籌建的全廠第一個(gè)中心實(shí)驗(yàn)室成功組建了，第一個(gè)“華立”商標(biāo)也成功注冊(cè)了。1982年12月，余杭儀表廠順利通過(guò)全國(guó)電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證考核?！耙舱且?yàn)檫@一次的生產(chǎn)門(mén)檻改革，讓華立痛下決心完成自我改造，把握住機(jī)遇，迎來(lái)新的發(fā)展。”汪力成回憶說(shuō)。

▲1987年，27歲的汪力成臨危受命接過(guò)廠長(zhǎng)接力棒

1987年，因?yàn)殡娔鼙碚麄€(gè)行業(yè)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，出現(xiàn)供過(guò)于求的局面，產(chǎn)品滯銷(xiāo)、收入減少、人心渙散、很多員工紛紛要求調(diào)離，企業(yè)處于困境。經(jīng)職代會(huì)推薦，汪力成臨危受命接過(guò)廠長(zhǎng)接力棒，乘著國(guó)家改革開(kāi)放的春風(fēng)，汪力成大膽提出“多品種發(fā)展、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，大集團(tuán)模式、小核算體系，全方位開(kāi)發(fā)、多角化經(jīng)營(yíng)，混合型經(jīng)濟(jì)、跨地區(qū)戰(zhàn)略”40字經(jīng)營(yíng)方針，通過(guò)創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)洗衣機(jī)“計(jì)時(shí)器”，有效化解了企業(yè)資金鏈危機(jī)，并以提前布局區(qū)域辦事處的領(lǐng)先營(yíng)銷(xiāo)模式，讓華立扭虧為盈、重?zé)ɑ盍Α?/span>

從多元化經(jīng)營(yíng)到多元化投資，堅(jiān)守實(shí)業(yè)不忘本

80年代中后期和90年代初，華立又經(jīng)歷了一輪盲目多元化的實(shí)踐課。當(dāng)時(shí)的華立，一心想著做大、做強(qiáng)，聞風(fēng)什么行業(yè)賺錢(qián)就去投資建設(shè)，一時(shí)間成立了8家中外合資企業(yè)，各個(gè)領(lǐng)域所涉行業(yè)12個(gè)……好景不長(zhǎng)，由于沒(méi)有通盤(pán)戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有足夠的資源匹配且管理半徑過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)整體滑向“金玉其外敗絮其中”的多元化“陷阱”。

“企業(yè)可以多元化投資，但絕對(duì)不可以多元化經(jīng)營(yíng)?！蓖袅Τ缮罡薪逃?xùn)之深。在第一次多元化沖動(dòng)之后，華立也在失敗中總結(jié)了多元化擴(kuò)張的十大經(jīng)典教訓(xùn)。

1996年上半年，在汪力成的清醒認(rèn)識(shí)下，華立集團(tuán)主動(dòng)“踩剎車(chē)”，關(guān)停并轉(zhuǎn)、斷臂求生、回歸主業(yè)。這就是華立歷史上的“優(yōu)化戰(zhàn)略、縮短戰(zhàn)線、集中力量、扶優(yōu)扶強(qiáng)”的九五經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如今回看，當(dāng)時(shí)的12個(gè)行業(yè)，只有新材料和儀器儀表延續(xù)至今，并成為華立“一主兩翼”的兩翼產(chǎn)業(yè)。實(shí)踐也證明，華立的及時(shí)剎車(chē)是明智的。因?yàn)榕c華立同時(shí)代的多元化企業(yè)，如余杭的臨平綢廠、裝飾材料企業(yè)百事泰在當(dāng)時(shí)都非常有名，后來(lái)也都因戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)而“陣亡”了。在做“減法”后，華立提出2個(gè)90%聚焦戰(zhàn)略，果真機(jī)會(huì)是給有準(zhǔn)備之人。1999年，電表行業(yè)迎來(lái)了國(guó)家“兩網(wǎng)”改造的歷史性機(jī)遇，華立實(shí)施“99旋風(fēng)計(jì)劃”，讓企業(yè)在第一輪多元化失敗后，重新“滿血復(fù)活”。緊接著在新世紀(jì)之初的2000年，華立開(kāi)始思考和尋找更持久的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，提出了“創(chuàng)全球品牌、樹(shù)百年華立”的愿景，并以“技術(shù)領(lǐng)先、資本經(jīng)營(yíng)、全球配置”三大發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)華立從機(jī)會(huì)導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向多元化。

當(dāng)華立完成原始資本金積累后，一直在思考企業(yè)從“做大”向“做長(zhǎng)”的轉(zhuǎn)變。 “在當(dāng)時(shí)，華立儀表生產(chǎn)基本上已經(jīng)到頭了，一年做到一二十億元，已經(jīng)非常了不起了。從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，華立需要布局未來(lái)的核心產(chǎn)業(yè)?！碑?dāng)內(nèi)部戰(zhàn)略論證會(huì)上，出現(xiàn)“IT”和“醫(yī)藥”2:2僵持的局面時(shí)，汪力成做了一個(gè)出乎意料的決定——兩個(gè)都做，但每個(gè)項(xiàng)目的止損值為2億元，超出這個(gè)數(shù)字，我們就不做了，這是華立當(dāng)時(shí)冒險(xiǎn)可承受的范圍；同時(shí)，以最長(zhǎng)5年時(shí)間為實(shí)踐期，到期后以結(jié)果來(lái)定未來(lái)核心主業(yè)。

到了2005年的盤(pán)點(diǎn)時(shí)間，華立IT和華立醫(yī)藥各自交上了答卷。從數(shù)據(jù)上來(lái)看，醫(yī)藥已經(jīng)做到30多億了，而IT這塊規(guī)模不及10億，且IT不斷地持續(xù)投入超過(guò)大家的預(yù)期。作為民營(yíng)企業(yè)，汪力成深知資源是有限的，是時(shí)候做最終的抉擇了，因此他把有限的資源都向有更大潛力和未來(lái)前景的醫(yī)藥傾斜。2006年初，醫(yī)藥被確立為華立未來(lái)發(fā)展的核心主業(yè)，2007年華立醫(yī)藥板塊總銷(xiāo)售額占比突破總營(yíng)收的45%，大大超過(guò)了原來(lái)的儀表主業(yè)，實(shí)踐也表明取舍顯效果。

幾十年的發(fā)展之路，對(duì)華立而言，儀器儀表產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從機(jī)械表到電子表再到智能電表的發(fā)展；新材料產(chǎn)業(yè)從單一覆銅板到多系列的環(huán)保新材料升級(jí)；醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也在不斷創(chuàng)新藥物研發(fā)，并從醫(yī)藥產(chǎn)品向醫(yī)療健康服務(wù)延伸。

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