今天我想分享的主題是“走進(jìn)德魯克的管理世界”，主要談四大部分，現(xiàn)代管理學(xué)、知識(shí)工作者、德魯克的管理體系以及卓有成效的自我管理。

　　希望大家能夠?qū)ξ业睦蠋煹卖斂讼壬乃枷胗幸粋€(gè)基本的了解和認(rèn)識(shí)。

打開APP 閱讀最新報(bào)道

　　管理者一定要記住一句話

　　首先請(qǐng)大家思考一個(gè)問題，我們過去都在講“管人理事“，但大家捫心自問一下，你們自己喜歡被管嗎？

　　不喜歡被管是人性，過去“管人理事“之所以成立，是因?yàn)樵诠I(yè)革命時(shí)代人是機(jī)器的一部分，人需要每一天做重復(fù)的動(dòng)作，不需要?jiǎng)?chuàng)新、不需要個(gè)人意見、不需要理會(huì)員工感受，只關(guān)注正確地做事，工人只要按規(guī)定做事就可以，所以從前需要設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度、流程。

　　為了謀生，員工只能接受上級(jí)的管理，但今天“管人”越來越行不通了。

　　為什么有的管理者總抱怨現(xiàn)在的年輕人很難管？一再勸誡員工要努力工作，不能老是犯錯(cuò)卻不奏效，甚至用恐嚇的口吻說：你再犯錯(cuò)就炒你魷魚！都一概沒用？

　　這一句話，其實(shí)是老板和管理者最無能的表現(xiàn)。

　　現(xiàn)在我們90后、00后的年輕同事，他們是新一代員工，和從前一代的員工是不一樣的，你過分嚴(yán)厲對(duì)他，他可能明天就不來了。

　　作為一位旁觀者，一位社會(huì)生態(tài)學(xué)家，德魯克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)人擁有越來越多的知識(shí)，越來越具有獨(dú)立自主的能力時(shí)，都不喜歡被管。他稱他們?yōu)橹R(shí)工作者，與過去純體力的勞動(dòng)者有所區(qū)分。

　　我們現(xiàn)在很多企業(yè)家或者管理者用的管理方法，仍然是過去的那一套，所以會(huì)感到吃力，覺得年輕人很難管理。

　　過去的管理范式，即對(duì)一些現(xiàn)象的假設(shè)顯然已經(jīng)不適用于今天了，那么如何用現(xiàn)代管理學(xué)來激發(fā)每個(gè)員工創(chuàng)造自己的價(jià)值？

　　第一，目標(biāo)和使命要清晰，方向要明確。目標(biāo)和使命是由領(lǐng)導(dǎo)者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都了解明白，并且愿意為此而付出。 第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個(gè)工作需要的是什么樣的人才，即要有什么長(zhǎng)處，讓員工在工作里面找到成就感，他們才有動(dòng)力每天努力工作。 第三，管理者要處理對(duì)社會(huì)的影響和勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任分直接因企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生對(duì)社會(huì)的的影響，例如環(huán)境保護(hù)、節(jié)能減排等；企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在所在的地區(qū)承擔(dān)一定對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

　　現(xiàn)代管理不是指去規(guī)范、指揮、約束、監(jiān)督和控制員工，這些都不是管理的主體，今天更多是通過設(shè)定清晰的目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分的溝通，培養(yǎng)員工、授權(quán)和激勵(lì)員工。

　　管理者的任務(wù)不是管理人而是領(lǐng)導(dǎo)人，是發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的長(zhǎng)處，把合適的人放在合適的位置予以培養(yǎng)，激發(fā)、釋放員工的潛能。

　　管理者的決策必須是從顧客的價(jià)值和顧客的需要出發(fā)制定相關(guān)戰(zhàn)略。不是管理者要做什么，而是客戶需要什么，眼睛一定要往外看。

　　從某種意義上來說，這是德魯克提出的管理的新范式中非常重要的一點(diǎn)，就是要重視人的作用。

　　這就要求很多把持著過去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的員工。

　　每天靠你去盯著他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來的，只有當(dāng)員工有清晰目標(biāo)，并且認(rèn)同目標(biāo)、認(rèn)同組織，甚至認(rèn)同你后，他們才會(huì)愿意自發(fā)的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時(shí)候，那么他的潛能就被釋放了。

　　因此，作為一個(gè)管理者，一定要對(duì)人的特點(diǎn)有深刻了解，要記住一句話：“要把人當(dāng)人而不是把人當(dāng)成機(jī)器”。

　　如何管理知識(shí)工作者？

　　德魯克在50年代已留意到我們管理的員工和從前的體力勞動(dòng)者有所不同，所以他提出了一個(gè)新的專有名詞knowledge worker（知識(shí)工作者）。

　　那么兩者有何不同？管理方法上又有什么差異？

　　我是第一批到深圳開工廠的港商，1985年，我在深圳橫崗開設(shè)玩具生產(chǎn)工廠，有800多個(gè)員工，他們每天要做的事情就是在生產(chǎn)線上，等遙控玩具過來了就把螺絲放進(jìn)去打緊，每天1000輛的標(biāo)準(zhǔn)，按任務(wù)做事就行，不需要?jiǎng)?chuàng)新，也不需要他們參與到?jīng)Q策中。

　　對(duì)體力勞動(dòng)者來說，根據(jù)要求做事就好了，不需要技術(shù)性、創(chuàng)造性。他們本身的知識(shí)儲(chǔ)備也不夠，成果容易量化：每天做的數(shù)量是多少？是否符合質(zhì)量？這就是衡量一個(gè)員工做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

　　此外生產(chǎn)設(shè)備和技能很重要，設(shè)備帶不走，下班回家了就是下班了，想做事情也做不了，因?yàn)闆]有設(shè)備做不了事。

　　今天的知識(shí)工作者恰恰和體力勞動(dòng)者是相反的，他們忙碌不等于一定有效，任務(wù)是由自己定，可以決定使用什么方法和步驟去完成。

　　這是知識(shí)工作者跟體力勞動(dòng)者的一個(gè)很大不同，他需要有自主性和創(chuàng)造力，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是看結(jié)果。

　　另一方面，知識(shí)工作者擁有生產(chǎn)的數(shù)據(jù)（知識(shí)），這個(gè)很重要。

　　比如你辭退了一個(gè)銷售部經(jīng)理，他第2天就能去敲你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門，把你的客戶搶走。因?yàn)楝F(xiàn)在員工的生產(chǎn)設(shè)備是知識(shí)，能把很多重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都帶走。

　　德魯克強(qiáng)調(diào)一定要包容不同意見，否則企業(yè)出現(xiàn)一言堂的時(shí)候就危險(xiǎn)了，在會(huì)議上不提出好的想法，對(duì)你來說是一個(gè)損失，最后還要按照你的可能不是最好的決策去執(zhí)行。

　　對(duì)于體力勞動(dòng)者而言，他們關(guān)心的是怎么把事情做正確；對(duì)于知識(shí)工作者而言，他們關(guān)心的是先決定做正確的事，然后再把事情做正確。這是他們最大的不同。

　　知識(shí)工作者本身需要有知識(shí)，并且輸出的東西可以被別人所用，影響別人的決策，并且?guī)聿灰粯拥慕Y(jié)果。

　　比如一個(gè)出租車司機(jī)，你上車后說去哪里，然后司機(jī)什么都不說開車就走，結(jié)果走了5分鐘就堵車了，那么他就是一個(gè)體力勞動(dòng)者。

　　換另外一個(gè)司機(jī)，司機(jī)問清楚你去哪里之后告訴你，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間那邊很堵，如果從那邊過去，可能要一個(gè)多小時(shí)，但是如果我們從另一個(gè)方向走，也許路會(huì)遠(yuǎn)一點(diǎn)，費(fèi)用高一點(diǎn)，但我們會(huì)更快到達(dá)，您決定走哪條路？那么這個(gè)司機(jī)就是一個(gè)知識(shí)工作者了，因?yàn)樗昧怂闹R(shí)，在輸出給你之后讓你自己做決策，影響了結(jié)果。

　　過去的管理方法已經(jīng)不適合今天了，現(xiàn)在的管理者是知識(shí)工作者，管理難度也加大了，就比如判斷體力勞動(dòng)者有沒有好好工作，可以通過他是否拼命在做事，但你看到一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者在辦公室一動(dòng)不動(dòng)地看著窗外，就很難辨別他是在思考工作還是在發(fā)呆，所以就要用新的管理范式來引導(dǎo)他們提高生產(chǎn)力。

　　如何提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力？德魯克建議，我們應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)支持員工工作，而不是貼身的管控他，用領(lǐng)導(dǎo)的方式才能釋放他的潛能，讓他做的更好。

　　知識(shí)工作者的特點(diǎn)就是，當(dāng)他非常認(rèn)同一件事情的時(shí)候，他下班了還會(huì)想著工作、愿意工作，但如果沒有激情，不認(rèn)同這個(gè)工作的使命，甚至不認(rèn)同你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于他們來說下班就是下班。作為上司必須是值得他們尊敬的人。

　　第二，要明確權(quán)力和責(zé)任。要明確員工能做什么決策，有什么權(quán)力。

　　第三，如何激勵(lì)知識(shí)工者積極主動(dòng)工作是今天的管理者應(yīng)該深刻思考的問題。談到激勵(lì)，很多人馬上想到的就是給員工多少獎(jiǎng)金，給哪些物質(zhì)上的條件，其實(shí)物質(zhì)激勵(lì)的效果和持久性很有限。

　　德魯克認(rèn)為：“對(duì)知識(shí)工作者最好的激勵(lì)，就是工作本身?！?/strong>

　　為了更好地激發(fā)知識(shí)工作者的潛能，作為管理者就要慎重地設(shè)計(jì)每一個(gè)員工的工作，讓每個(gè)員工在工作中找到成就感，讓工作本身驅(qū)動(dòng)他們?cè)敢鉃橹冻觥?/p>

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有3個(gè)特質(zhì)

　　很多人說德魯克的管理思想博大精深，這句話是很籠統(tǒng)的。

　　無論是談核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是談戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷，又或是談創(chuàng)新，德魯克談的是管理的系統(tǒng)，都是談本質(zhì)的。

　　接下來我們看看德魯克的管理體系。

　　1. 目標(biāo)管理與自我控制

　　人需要目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是清晰的，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，雙方經(jīng)過良好的溝通之后，每個(gè)員工也有了清晰的目標(biāo)，并圍繞這個(gè)目標(biāo)自我驅(qū)動(dòng)作貢獻(xiàn)時(shí)，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，當(dāng)部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，就可以支撐整個(gè)組織的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)的源頭就來自于企業(yè)的使命。

　　2. 領(lǐng)導(dǎo)力

　　在所有研究管理的大師中，德魯克是很少直接論述領(lǐng)導(dǎo)力的，但是他談的領(lǐng)導(dǎo)力跟很多人都不一樣。簡(jiǎn)單來說，德魯克談的領(lǐng)導(dǎo)力是冰山下的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　德魯克看重領(lǐng)導(dǎo)者的品德，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者，但這不是因?yàn)樗悄愕南聦?、不是因?yàn)槟闫刚?qǐng)了他，也不是因?yàn)槟憬o他薪水，而是因?yàn)檎J(rèn)同你領(lǐng)導(dǎo)他，因?yàn)槟隳軌蛘f到做到、身體力行、以身作則，因?yàn)槟隳繕?biāo)清晰，對(duì)每個(gè)人都公平公正，因?yàn)樾湃文恪?/p>

　　你是靠領(lǐng)導(dǎo)力贏得員工的認(rèn)同，而不是靠魅力。

　　3. 創(chuàng)新與企業(yè)家精神

　　德魯克說過，創(chuàng)新是企業(yè)家的基本素質(zhì)，是企業(yè)家的特有工具，而創(chuàng)新的前提是先放棄，放棄一些沒有前景的浪費(fèi)資源的項(xiàng)目，釋放出寶貴的人力資源，然后進(jìn)行創(chuàng)新。

　　4個(gè)卓有成效的自我管理要點(diǎn)

　　德魯克說：“管人的前提是進(jìn)行自我管理?！?/p>

　　那么如何進(jìn)行卓有成效的自我管理？

　　我簡(jiǎn)單說4個(gè)方面：時(shí)間管理、要事優(yōu)先、認(rèn)知自我、有效決策。

　　1. 時(shí)間管理

　　大家思考一個(gè)問題，除了吃飯、睡覺、上班、交通這些活動(dòng)之外，上一周你花時(shí)間最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超過5個(gè)小時(shí)的？事實(shí)證明大部分人的記憶都是錯(cuò)誤的。

　　大家在生活中需要記錄時(shí)間，現(xiàn)在有很多記錄時(shí)間的APP都是免費(fèi)的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進(jìn)行設(shè)定，真實(shí)記錄時(shí)間的使用情況。

　　過去有老總跟我說，他的時(shí)間主要放在拜訪客戶、開會(huì)、定戰(zhàn)略上，結(jié)果他做完記錄之后告訴我，他說他萬萬沒想到自己花時(shí)間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閑聊、喝酒等等跟工作沒有關(guān)系的應(yīng)酬上。

　　所以，我強(qiáng)烈建議大家堅(jiān)持做時(shí)間記錄，然后回過頭來看，你會(huì)有驚人的發(fā)現(xiàn)。

　　那么如何對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效管理？

　　人都傾向做過去很熟悉的工作，但是如果你是一個(gè)管理者，你有團(tuán)隊(duì)，如果不是非自己做不可的事，把事情交給別人去做，把省下的一塊時(shí)間用在更重要的事情上。

　　對(duì)于一些比較零碎的事情，比如開會(huì)、簽合同，完全可以規(guī)定在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，其他時(shí)間不處理。

　　總之，就是要有計(jì)劃地設(shè)定你的時(shí)間該怎么用，怎么管理，盡量空出整塊時(shí)間做最重要的事。

　　2. 要事優(yōu)先

　　我經(jīng)常問一些企業(yè)家朋友把時(shí)間都花在哪里了，很多都說解決眼前的問題。

　　眼前的問題，當(dāng)然要解決，但是時(shí)間應(yīng)該優(yōu)先花在哪里？

　　第一，跟開拓未來有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第二，跟發(fā)展機(jī)遇有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第三，跟創(chuàng)新有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第四，為企業(yè)的明天培養(yǎng)人才要優(yōu)先。

　　作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要緊事、哪些事要優(yōu)先做，抓住這4大方向，你的工作重心就有了。

　　3. 認(rèn)知自我

　　每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和不擅長(zhǎng)的地方，從有效性的角度，是應(yīng)該努力克服短處，還是提升個(gè)人長(zhǎng)處？

　　有時(shí)候我們嘗試克服自己的短處，問題是你可能花了比別人多幾倍的時(shí)間，但效果可能還一般，那為什么不讓更擅長(zhǎng)這件事的同事去做呢？

　　補(bǔ)償弱勢(shì)，只會(huì)讓你成為一個(gè)平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟別人的長(zhǎng)處比？所以，除非因?yàn)樘厥庠虮仨氁a(bǔ)償自己的短處，否則不要浪費(fèi)時(shí)間，讓擅長(zhǎng)的同事去做這件事，你只需要把自己的長(zhǎng)處發(fā)揮的淋漓盡致，這才是最高效的。

　　為了使個(gè)人長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，德魯克有一個(gè)方法叫反饋分析法。

　　就是說當(dāng)你做決策或行動(dòng)的時(shí)候，先寫出未來3個(gè)月、6個(gè)月甚至9個(gè)月自己的預(yù)期結(jié)果是什么？到時(shí)間了再去驗(yàn)證。

　　也許你真的做到了，說明你做得很好；也可能你做的很差，根本不適合做這件事。經(jīng)過多次和長(zhǎng)期驗(yàn)證對(duì)比，你便能在事實(shí)中總結(jié)出自己的長(zhǎng)處是什么。

　　有一個(gè)心理調(diào)查，其實(shí)很多人對(duì)自己的短處很清楚，但對(duì)自己的長(zhǎng)處比較模糊，那么就可以用反饋分析法進(jìn)行自我認(rèn)知。

　　每一次都做反饋分析，分析自己不適合的事情，也發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往積累下來，你就能準(zhǔn)確地認(rèn)知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學(xué)習(xí)一下就可以做得更好，用結(jié)果來驗(yàn)證。

　　4. 有效決策

　　德魯克說：“決策的核心問題不是正確的答案，而是正確理解問題。”

　　那么如何正確的理解問題？主要有5個(gè)步驟：

　　（1）界定問題

　　這個(gè)問題是關(guān)于什么的？關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？是經(jīng)常發(fā)生還是偶然發(fā)生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個(gè)企業(yè)才會(huì)發(fā)生的問題，還是整個(gè)行業(yè)都會(huì)發(fā)生的問題？

　　在發(fā)生一件事情時(shí)，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點(diǎn)。

　　（2）確定邊界條件

　　你要達(dá)成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？

　　界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策，因?yàn)闆Q策總是要平衡。

　　（3）正確妥協(xié)

　　有些事情可以妥協(xié)，但有些事情是不可以妥協(xié)的。比如一個(gè)面包，掰開后一人一半，這個(gè)是可以妥協(xié)的，但是如兩個(gè)人爭(zhēng)一個(gè)小孩，這就是絕對(duì)不能妥協(xié)的。

　　回到企業(yè)的角度來說，一定要有企業(yè)的底線，對(duì)照著我們的價(jià)值觀、使命對(duì)哪些事情是不能接受的，然后做出決策。

　　（4）決策兼顧執(zhí)行

　　很多管理者決策之后，下邊的人執(zhí)行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個(gè)就是決策和執(zhí)行是分開的。

　　讓執(zhí)行人員參與到?jīng)Q策的討論過程中，是有效溝通和節(jié)省溝通成本最有效的方式。德魯克說過，當(dāng)你做決策的時(shí)候就應(yīng)該考慮如何執(zhí)行的問題，決策和執(zhí)行是一個(gè)事情，要同時(shí)考慮，否則就執(zhí)行不下去。

　　（5）重視反饋

　　你所有的決策，不是做完決策去執(zhí)行就可以了，一定要有一個(gè)信息反饋機(jī)制，用結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，得到驗(yàn)證之后，用更好的事實(shí)來支撐下一次的決策。

　　結(jié)語

　　最后，我想說兩句話做一個(gè)總結(jié)，這是在學(xué)習(xí)和實(shí)踐德魯克思想后的體會(huì)：

　　第一句，管理的本質(zhì)，是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意。

　　管理不只是讓我們的企業(yè)越做越好，賺了很多錢，又有很好的社會(huì)地位，更不是去操控別人，而應(yīng)該是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意。

　　尊重員工、培養(yǎng)人才，讓員工通過工作找到個(gè)人價(jià)值，就是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)常青傳承的核心。

　　第二句，管理的終極之善是改變他人的生活。

　　德魯克曾提出過一個(gè)非常著名的問題：你希望別人在將來紀(jì)念你什么？

　　大家也可以想一想，希望你的員工、同事記住你什么？唯有通過管理改變了他們的生活，才有人記得你曾經(jīng)為他們、為企業(yè)做過什么。

　　希望我的分享能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

       口 述：杜紹基  德魯克管理學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)

　　來 源：正和島