今天我想分享的主題是“走進(jìn)德魯克的管理世界”，主要談四大部分，現(xiàn)代管理學(xué)、知識(shí)工作者、德魯克的管理體系以及卓有成效的自我管理。

　　希望大家能夠?qū)ξ业睦蠋煹卖斂讼壬乃枷胗幸粋€(gè)基本的了解和認(rèn)識(shí)。

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　　管理者一定要記住一句話

　　首先請(qǐng)大家思考一個(gè)問(wèn)題，我們過(guò)去都在講“管人理事“，但大家捫心自問(wèn)一下，你們自己喜歡被管嗎？

　　不喜歡被管是人性，過(guò)去“管人理事“之所以成立，是因?yàn)樵诠I(yè)革命時(shí)代人是機(jī)器的一部分，人需要每一天做重復(fù)的動(dòng)作，不需要?jiǎng)?chuàng)新、不需要個(gè)人意見(jiàn)、不需要理會(huì)員工感受，只關(guān)注正確地做事，工人只要按規(guī)定做事就可以，所以從前需要設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度、流程。

　　為了謀生，員工只能接受上級(jí)的管理，但今天“管人”越來(lái)越行不通了。

　　為什么有的管理者總抱怨現(xiàn)在的年輕人很難管？一再勸誡員工要努力工作，不能老是犯錯(cuò)卻不奏效，甚至用恐嚇的口吻說(shuō)：你再犯錯(cuò)就炒你魷魚(yú)！都一概沒(méi)用？

　　這一句話，其實(shí)是老板和管理者最無(wú)能的表現(xiàn)。

　　現(xiàn)在我們90后、00后的年輕同事，他們是新一代員工，和從前一代的員工是不一樣的，你過(guò)分嚴(yán)厲對(duì)他，他可能明天就不來(lái)了。

　　作為一位旁觀者，一位社會(huì)生態(tài)學(xué)家，德魯克發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)人擁有越來(lái)越多的知識(shí)，越來(lái)越具有獨(dú)立自主的能力時(shí)，都不喜歡被管。他稱他們?yōu)橹R(shí)工作者，與過(guò)去純體力的勞動(dòng)者有所區(qū)分。

　　我們現(xiàn)在很多企業(yè)家或者管理者用的管理方法，仍然是過(guò)去的那一套，所以會(huì)感到吃力，覺(jué)得年輕人很難管理。

　　過(guò)去的管理范式，即對(duì)一些現(xiàn)象的假設(shè)顯然已經(jīng)不適用于今天了，那么如何用現(xiàn)代管理學(xué)來(lái)激發(fā)每個(gè)員工創(chuàng)造自己的價(jià)值？

　　第一，目標(biāo)和使命要清晰，方向要明確。目標(biāo)和使命是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都了解明白，并且愿意為此而付出。 第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個(gè)工作需要的是什么樣的人才，即要有什么長(zhǎng)處，讓員工在工作里面找到成就感，他們才有動(dòng)力每天努力工作。 第三，管理者要處理對(duì)社會(huì)的影響和勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任分直接因企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生對(duì)社會(huì)的的影響，例如環(huán)境保護(hù)、節(jié)能減排等；企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在所在的地區(qū)承擔(dān)一定對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

　　現(xiàn)代管理不是指去規(guī)范、指揮、約束、監(jiān)督和控制員工，這些都不是管理的主體，今天更多是通過(guò)設(shè)定清晰的目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分的溝通，培養(yǎng)員工、授權(quán)和激勵(lì)員工。

　　管理者的任務(wù)不是管理人而是領(lǐng)導(dǎo)人，是發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的長(zhǎng)處，把合適的人放在合適的位置予以培養(yǎng)，激發(fā)、釋放員工的潛能。

　　管理者的決策必須是從顧客的價(jià)值和顧客的需要出發(fā)制定相關(guān)戰(zhàn)略。不是管理者要做什么，而是客戶需要什么，眼睛一定要往外看。

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是德魯克提出的管理的新范式中非常重要的一點(diǎn)，就是要重視人的作用。

　　這就要求很多把持著過(guò)去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的員工。

　　每天靠你去盯著他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來(lái)的，只有當(dāng)員工有清晰目標(biāo)，并且認(rèn)同目標(biāo)、認(rèn)同組織，甚至認(rèn)同你后，他們才會(huì)愿意自發(fā)的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時(shí)候，那么他的潛能就被釋放了。

　　因此，作為一個(gè)管理者，一定要對(duì)人的特點(diǎn)有深刻了解，要記住一句話：“要把人當(dāng)人而不是把人當(dāng)成機(jī)器”。

　　如何管理知識(shí)工作者？

　　德魯克在50年代已留意到我們管理的員工和從前的體力勞動(dòng)者有所不同，所以他提出了一個(gè)新的專有名詞knowledge worker（知識(shí)工作者）。

　　那么兩者有何不同？管理方法上又有什么差異？

　　我是第一批到深圳開(kāi)工廠的港商，1985年，我在深圳橫崗開(kāi)設(shè)玩具生產(chǎn)工廠，有800多個(gè)員工，他們每天要做的事情就是在生產(chǎn)線上，等遙控玩具過(guò)來(lái)了就把螺絲放進(jìn)去打緊，每天1000輛的標(biāo)準(zhǔn)，按任務(wù)做事就行，不需要?jiǎng)?chuàng)新，也不需要他們參與到?jīng)Q策中。

　　對(duì)體力勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，根據(jù)要求做事就好了，不需要技術(shù)性、創(chuàng)造性。他們本身的知識(shí)儲(chǔ)備也不夠，成果容易量化：每天做的數(shù)量是多少？是否符合質(zhì)量？這就是衡量一個(gè)員工做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

　　此外生產(chǎn)設(shè)備和技能很重要，設(shè)備帶不走，下班回家了就是下班了，想做事情也做不了，因?yàn)闆](méi)有設(shè)備做不了事。

　　今天的知識(shí)工作者恰恰和體力勞動(dòng)者是相反的，他們忙碌不等于一定有效，任務(wù)是由自己定，可以決定使用什么方法和步驟去完成。

　　這是知識(shí)工作者跟體力勞動(dòng)者的一個(gè)很大不同，他需要有自主性和創(chuàng)造力，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是看結(jié)果。

　　另一方面，知識(shí)工作者擁有生產(chǎn)的數(shù)據(jù)（知識(shí)），這個(gè)很重要。

　　比如你辭退了一個(gè)銷售部經(jīng)理，他第2天就能去敲你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門，把你的客戶搶走。因?yàn)楝F(xiàn)在員工的生產(chǎn)設(shè)備是知識(shí)，能把很多重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都帶走。

　　德魯克強(qiáng)調(diào)一定要包容不同意見(jiàn)，否則企業(yè)出現(xiàn)一言堂的時(shí)候就危險(xiǎn)了，在會(huì)議上不提出好的想法，對(duì)你來(lái)說(shuō)是一個(gè)損失，最后還要按照你的可能不是最好的決策去執(zhí)行。

　　對(duì)于體力勞動(dòng)者而言，他們關(guān)心的是怎么把事情做正確；對(duì)于知識(shí)工作者而言，他們關(guān)心的是先決定做正確的事，然后再把事情做正確。這是他們最大的不同。

　　知識(shí)工作者本身需要有知識(shí)，并且輸出的東西可以被別人所用，影響別人的決策，并且?guī)?lái)不一樣的結(jié)果。

　　比如一個(gè)出租車司機(jī)，你上車后說(shuō)去哪里，然后司機(jī)什么都不說(shuō)開(kāi)車就走，結(jié)果走了5分鐘就堵車了，那么他就是一個(gè)體力勞動(dòng)者。

　　換另外一個(gè)司機(jī)，司機(jī)問(wèn)清楚你去哪里之后告訴你，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間那邊很堵，如果從那邊過(guò)去，可能要一個(gè)多小時(shí)，但是如果我們從另一個(gè)方向走，也許路會(huì)遠(yuǎn)一點(diǎn)，費(fèi)用高一點(diǎn)，但我們會(huì)更快到達(dá)，您決定走哪條路？那么這個(gè)司機(jī)就是一個(gè)知識(shí)工作者了，因?yàn)樗昧怂闹R(shí)，在輸出給你之后讓你自己做決策，影響了結(jié)果。

　　過(guò)去的管理方法已經(jīng)不適合今天了，現(xiàn)在的管理者是知識(shí)工作者，管理難度也加大了，就比如判斷體力勞動(dòng)者有沒(méi)有好好工作，可以通過(guò)他是否拼命在做事，但你看到一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者在辦公室一動(dòng)不動(dòng)地看著窗外，就很難辨別他是在思考工作還是在發(fā)呆，所以就要用新的管理范式來(lái)引導(dǎo)他們提高生產(chǎn)力。

　　如何提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力？德魯克建議，我們應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)支持員工工作，而不是貼身的管控他，用領(lǐng)導(dǎo)的方式才能釋放他的潛能，讓他做的更好。

　　知識(shí)工作者的特點(diǎn)就是，當(dāng)他非常認(rèn)同一件事情的時(shí)候，他下班了還會(huì)想著工作、愿意工作，但如果沒(méi)有激情，不認(rèn)同這個(gè)工作的使命，甚至不認(rèn)同你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)下班就是下班。作為上司必須是值得他們尊敬的人。

　　第二，要明確權(quán)力和責(zé)任。要明確員工能做什么決策，有什么權(quán)力。

　　第三，如何激勵(lì)知識(shí)工者積極主動(dòng)工作是今天的管理者應(yīng)該深刻思考的問(wèn)題。談到激勵(lì)，很多人馬上想到的就是給員工多少獎(jiǎng)金，給哪些物質(zhì)上的條件，其實(shí)物質(zhì)激勵(lì)的效果和持久性很有限。

　　德魯克認(rèn)為：“對(duì)知識(shí)工作者最好的激勵(lì)，就是工作本身?！?/strong>

　　為了更好地激發(fā)知識(shí)工作者的潛能，作為管理者就要慎重地設(shè)計(jì)每一個(gè)員工的工作，讓每個(gè)員工在工作中找到成就感，讓工作本身驅(qū)動(dòng)他們?cè)敢鉃橹冻觥?/p>

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有3個(gè)特質(zhì)

　　很多人說(shuō)德魯克的管理思想博大精深，這句話是很籠統(tǒng)的。

　　無(wú)論是談核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是談戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷，又或是談創(chuàng)新，德魯克談的是管理的系統(tǒng)，都是談本質(zhì)的。

　　接下來(lái)我們看看德魯克的管理體系。

　　1. 目標(biāo)管理與自我控制

　　人需要目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是清晰的，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，雙方經(jīng)過(guò)良好的溝通之后，每個(gè)員工也有了清晰的目標(biāo)，并圍繞這個(gè)目標(biāo)自我驅(qū)動(dòng)作貢獻(xiàn)時(shí)，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，當(dāng)部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，就可以支撐整個(gè)組織的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)的源頭就來(lái)自于企業(yè)的使命。

　　2. 領(lǐng)導(dǎo)力

　　在所有研究管理的大師中，德魯克是很少直接論述領(lǐng)導(dǎo)力的，但是他談的領(lǐng)導(dǎo)力跟很多人都不一樣。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，德魯克談的領(lǐng)導(dǎo)力是冰山下的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　德魯克看重領(lǐng)導(dǎo)者的品德，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者，但這不是因?yàn)樗悄愕南聦?、不是因?yàn)槟闫刚?qǐng)了他，也不是因?yàn)槟憬o他薪水，而是因?yàn)檎J(rèn)同你領(lǐng)導(dǎo)他，因?yàn)槟隳軌蛘f(shuō)到做到、身體力行、以身作則，因?yàn)槟隳繕?biāo)清晰，對(duì)每個(gè)人都公平公正，因?yàn)樾湃文恪?/p>

　　你是靠領(lǐng)導(dǎo)力贏得員工的認(rèn)同，而不是靠魅力。

　　3. 創(chuàng)新與企業(yè)家精神

　　德魯克說(shuō)過(guò)，創(chuàng)新是企業(yè)家的基本素質(zhì)，是企業(yè)家的特有工具，而創(chuàng)新的前提是先放棄，放棄一些沒(méi)有前景的浪費(fèi)資源的項(xiàng)目，釋放出寶貴的人力資源，然后進(jìn)行創(chuàng)新。

　　4個(gè)卓有成效的自我管理要點(diǎn)

　　德魯克說(shuō)：“管人的前提是進(jìn)行自我管理。”

　　那么如何進(jìn)行卓有成效的自我管理？

　　我簡(jiǎn)單說(shuō)4個(gè)方面：時(shí)間管理、要事優(yōu)先、認(rèn)知自我、有效決策。

　　1. 時(shí)間管理

　　大家思考一個(gè)問(wèn)題，除了吃飯、睡覺(jué)、上班、交通這些活動(dòng)之外，上一周你花時(shí)間最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超過(guò)5個(gè)小時(shí)的？事實(shí)證明大部分人的記憶都是錯(cuò)誤的。

　　大家在生活中需要記錄時(shí)間，現(xiàn)在有很多記錄時(shí)間的APP都是免費(fèi)的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情況進(jìn)行設(shè)定，真實(shí)記錄時(shí)間的使用情況。

　　過(guò)去有老總跟我說(shuō)，他的時(shí)間主要放在拜訪客戶、開(kāi)會(huì)、定戰(zhàn)略上，結(jié)果他做完記錄之后告訴我，他說(shuō)他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到自己花時(shí)間比較多的地方在打高爾夫球、跟人閑聊、喝酒等等跟工作沒(méi)有關(guān)系的應(yīng)酬上。

　　所以，我強(qiáng)烈建議大家堅(jiān)持做時(shí)間記錄，然后回過(guò)頭來(lái)看，你會(huì)有驚人的發(fā)現(xiàn)。

　　那么如何對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效管理？

　　人都傾向做過(guò)去很熟悉的工作，但是如果你是一個(gè)管理者，你有團(tuán)隊(duì)，如果不是非自己做不可的事，把事情交給別人去做，把省下的一塊時(shí)間用在更重要的事情上。

　　對(duì)于一些比較零碎的事情，比如開(kāi)會(huì)、簽合同，完全可以規(guī)定在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，其他時(shí)間不處理。

　　總之，就是要有計(jì)劃地設(shè)定你的時(shí)間該怎么用，怎么管理，盡量空出整塊時(shí)間做最重要的事。

　　2. 要事優(yōu)先

　　我經(jīng)常問(wèn)一些企業(yè)家朋友把時(shí)間都花在哪里了，很多都說(shuō)解決眼前的問(wèn)題。

　　眼前的問(wèn)題，當(dāng)然要解決，但是時(shí)間應(yīng)該優(yōu)先花在哪里？

　　第一，跟開(kāi)拓未來(lái)有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第二，跟發(fā)展機(jī)遇有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第三，跟創(chuàng)新有關(guān)的事情要優(yōu)先。

　　第四，為企業(yè)的明天培養(yǎng)人才要優(yōu)先。

　　作為管理者，不是做救火員，天天去滅火，而是要明白哪些是要緊事、哪些事要優(yōu)先做，抓住這4大方向，你的工作重心就有了。

　　3. 認(rèn)知自我

　　每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和不擅長(zhǎng)的地方，從有效性的角度，是應(yīng)該努力克服短處，還是提升個(gè)人長(zhǎng)處？

　　有時(shí)候我們嘗試克服自己的短處，問(wèn)題是你可能花了比別人多幾倍的時(shí)間，但效果可能還一般，那為什么不讓更擅長(zhǎng)這件事的同事去做呢？

　　補(bǔ)償弱勢(shì)，只會(huì)讓你成為一個(gè)平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟別人的長(zhǎng)處比？所以，除非因?yàn)樘厥庠虮仨氁a(bǔ)償自己的短處，否則不要浪費(fèi)時(shí)間，讓擅長(zhǎng)的同事去做這件事，你只需要把自己的長(zhǎng)處發(fā)揮的淋漓盡致，這才是最高效的。

　　為了使個(gè)人長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，德魯克有一個(gè)方法叫反饋分析法。

　　就是說(shuō)當(dāng)你做決策或行動(dòng)的時(shí)候，先寫(xiě)出未來(lái)3個(gè)月、6個(gè)月甚至9個(gè)月自己的預(yù)期結(jié)果是什么？到時(shí)間了再去驗(yàn)證。

　　也許你真的做到了，說(shuō)明你做得很好；也可能你做的很差，根本不適合做這件事。經(jīng)過(guò)多次和長(zhǎng)期驗(yàn)證對(duì)比，你便能在事實(shí)中總結(jié)出自己的長(zhǎng)處是什么。

　　有一個(gè)心理調(diào)查，其實(shí)很多人對(duì)自己的短處很清楚，但對(duì)自己的長(zhǎng)處比較模糊，那么就可以用反饋分析法進(jìn)行自我認(rèn)知。

　　每一次都做反饋分析，分析自己不適合的事情，也發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往積累下來(lái)，你就能準(zhǔn)確地認(rèn)知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面還需要改善，哪些地方再學(xué)習(xí)一下就可以做得更好，用結(jié)果來(lái)驗(yàn)證。

　　4. 有效決策

　　德魯克說(shuō)：“決策的核心問(wèn)題不是正確的答案，而是正確理解問(wèn)題?！?/p>

　　那么如何正確的理解問(wèn)題？主要有5個(gè)步驟：

　　（1）界定問(wèn)題

　　這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于什么的？關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？是經(jīng)常發(fā)生還是偶然發(fā)生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個(gè)企業(yè)才會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，還是整個(gè)行業(yè)都會(huì)發(fā)生的問(wèn)題？

　　在發(fā)生一件事情時(shí)，先弄清楚這些問(wèn)題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點(diǎn)。

　　（2）確定邊界條件

　　你要達(dá)成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？

　　界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策，因?yàn)闆Q策總是要平衡。

　　（3）正確妥協(xié)

　　有些事情可以妥協(xié)，但有些事情是不可以妥協(xié)的。比如一個(gè)面包，掰開(kāi)后一人一半，這個(gè)是可以妥協(xié)的，但是如兩個(gè)人爭(zhēng)一個(gè)小孩，這就是絕對(duì)不能妥協(xié)的。

　　回到企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，一定要有企業(yè)的底線，對(duì)照著我們的價(jià)值觀、使命對(duì)哪些事情是不能接受的，然后做出決策。

　　（4）決策兼顧執(zhí)行

　　很多管理者決策之后，下邊的人執(zhí)行卻不得力，原因之一是溝通出了問(wèn)題，另一個(gè)就是決策和執(zhí)行是分開(kāi)的。

　　讓執(zhí)行人員參與到?jīng)Q策的討論過(guò)程中，是有效溝通和節(jié)省溝通成本最有效的方式。德魯克說(shuō)過(guò)，當(dāng)你做決策的時(shí)候就應(yīng)該考慮如何執(zhí)行的問(wèn)題，決策和執(zhí)行是一個(gè)事情，要同時(shí)考慮，否則就執(zhí)行不下去。

　　（5）重視反饋

　　你所有的決策，不是做完決策去執(zhí)行就可以了，一定要有一個(gè)信息反饋機(jī)制，用結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，得到驗(yàn)證之后，用更好的事實(shí)來(lái)支撐下一次的決策。

　　結(jié)語(yǔ)

　　最后，我想說(shuō)兩句話做一個(gè)總結(jié)，這是在學(xué)習(xí)和實(shí)踐德魯克思想后的體會(huì)：

　　第一句，管理的本質(zhì)，是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意。

　　管理不只是讓我們的企業(yè)越做越好，賺了很多錢，又有很好的社會(huì)地位，更不是去操控別人，而應(yīng)該是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意。

　　尊重員工、培養(yǎng)人才，讓員工通過(guò)工作找到個(gè)人價(jià)值，就是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)常青傳承的核心。

　　第二句，管理的終極之善是改變他人的生活。

　　德魯克曾提出過(guò)一個(gè)非常著名的問(wèn)題：你希望別人在將來(lái)紀(jì)念你什么？

　　大家也可以想一想，希望你的員工、同事記住你什么？唯有通過(guò)管理改變了他們的生活，才有人記得你曾經(jīng)為他們、為企業(yè)做過(guò)什么。

　　希望我的分享能給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。

       口 述：杜紹基  德魯克管理學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)

　　來(lái) 源：正和島