剛剛當上全球汽車老大不到兩年的豐田，從去年9月開始，爆發(fā)了大規(guī)模的質(zhì)量危急。究竟是誰戳中了豐田的“阿喀琉斯之踵”？豐田要如何回歸本質(zhì)？豐田的“召回門”危急給快速擴張的中國企業(yè)提供了什么樣的鏡鑒樣本？

　　Stephen W.Dyer(戴加輝)科爾尼(上海)企業(yè)咨詢有限公司董事

　　采訪整頓：劉雪梅

　　“巨人如何倒下？”

　　2010年3月2日，當豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消耗者公開道歉的時候，他腦海里大概閃過如許一個題目。最近讀了美國管理學家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識到豐田自身存在的題目，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

　　事實上，豐田危急的種子早已埋下。在它快速進行全球擴張、瘋狂尋求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一向都有點憂慮某種“增加詛咒”。但是他們沒想到危急來得這么快，而且如此緊張，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

　　最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男公布摒棄豐田爭取全球汽車市場份額15%的目標，不唯規(guī)模論，但一個月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了?！熬奕恕毖郾牨牭乜粗髲B將傾，這給許多熱衷于高增加的企業(yè)留下了深刻教訓。

　　豐田“走偏”久矣

　　眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)體例》一書的作者詹姆斯·沃麥克(JamesP. Womack)說，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

　　和許多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項發(fā)展目標：在2010年初，將豐田的全球市場占據(jù)率進步到15%。這導致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導向從曩昔一向堅持的“關(guān)心消耗者的現(xiàn)實需求、為客戶提供價值”，變化為尋求企業(yè)規(guī)模的擴張和市場份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

　　事實也證實了這一點：21世紀第一個10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點的數(shù)量翻了3倍，這種增加導致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到販賣的整個產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種妥當保守、看重跟供給商長期合作、持續(xù)改動的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供給商、快速上線的模式。

　　曩昔許多年，豐田一向是一家特別很是有危急感的企業(yè)，其內(nèi)部賡續(xù)高喊口號“要打敗豐田”，賡續(xù)改動和超越本身。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過豐田高層或員工的管理學家說，豐田十幾年來一向的態(tài)度是，從不自動提起業(yè)績或成功的經(jīng)驗，而是講“我們豐田題目太多了”，“我們的題目很緊張”。整個豐田之道也正是基于這種“本身創(chuàng)造危急感”的思維和做法。

　　然而，危急不可避免地爆發(fā)了。

　　對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。

　　主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導致高管層的傲慢情緒，認為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些題目，他們也不風俗處理這么大的危急。

　　而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動失靈的新聞，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危急爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的題目。

　　2009年6月，豐田章男一上任，就公布摒棄豐田爭取全球汽車市場份額15%的目標，并提出豐田的“回歸基本”計劃，要從看重數(shù)量回歸到看重質(zhì)量，其實是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來得這么忽然和緊張，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

　　多點觸發(fā)的危急

　　危急在去年底今年初的集中展現(xiàn)，不僅僅是由于豐田內(nèi)部積疴的外化，還應綜合考慮外部的兩個趨勢。

　　首先，汽車技術(shù)越來越復雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件漸漸電子化，目前包括機電和電子方面的零部件也許占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的題目何在，比曩昔查出機械零部件的故障難多了，要檢測出每一種題目發(fā)生的可能，工作量相稱偉大。

　　其次，美國的消耗者和媒體多年來都對汽車質(zhì)量題目特別很是敏感。拉爾夫·納德(Ralph Nader)在上世紀60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全題目的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消耗者對消耗安全的小心。這本書的影響如此深遠，以至于納德多次競選美國總統(tǒng)。

　　更緊張的是，因為2008年全球金融風暴，美國汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于憐憫和支撐弱者，對上風者嚴苛挑剔。而豐田恰在此時被捉住“小辮子”，還渾然不覺本身已經(jīng)站在了美國人情感的對立面。

　　經(jīng)歷了上世紀70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業(yè)機會，11個生產(chǎn)基地、1500個經(jīng)銷商遍布全美，在38個州都設(shè)有辦公室(包括研發(fā)、財務及其他)。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

　　美國現(xiàn)代文學大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危急中，憑借傾銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級生活的故事。豐田實現(xiàn)了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

　　“巨人”如何回歸？

　　豐田的發(fā)展歷程并不新鮮，許多公司在成長和衰退過程中都有類似的經(jīng)歷。良好的企業(yè)會及時發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進的方向。

　　被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危急。吉姆·柯林斯指出，通常來說，最有能力停止企業(yè)狀態(tài)走向下滑的應該是這家企業(yè)的向?qū)д?，他應該知道如何寄托那些現(xiàn)有公認的上風，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢所在并將其去除。

　　也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“救濟者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田臨時偏離了這一黃金(1157.00,-2.60,-0.22%)法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀的汽車工業(yè)。

　　外界對豐田仍然保持信念—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田照舊能繼承發(fā)展。

　　詳細來說，豐田仍需繼承增強多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面表現(xiàn)了他對中國市場的正視，另一方面也是由于他在中國工作過，對中國有較深的了解。中國市場潛力偉大，不可放松。有重點地進行危急公關(guān)，可謂事半功倍。

　　短期內(nèi)，豐田必要顯明地舍棄一些成長的機會，以詳細的舉措而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相干合作方注解豐田寧愿失去增加，也不樂意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

　　著眼中長期，豐田則應進行思維體例的戰(zhàn)略性變化，將公司的目標從增加、市場份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶寫意度和提供客戶價值上來。如今，在豐田車間里掛的旌旗上寫著“客戶第一：從一點點做起”，這是53歲的豐田章男提出的應對危急的出發(fā)點。

　　如何避免重蹈豐田覆轍？

　　正在高歌猛進的中國汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴充產(chǎn)能。看到豐田的劫難和痛楚，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危急給中國汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

　　快速發(fā)展會給企業(yè)帶來種種題目，在規(guī)?；谋尘跋?，這些題目會被放大若干倍，公眾也會對企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復雜化的矛盾—21世紀上半期整個汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本題目，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來。連豐田如許有著壯大質(zhì)量控制體系的企業(yè)都會犯如許的錯誤，中國企業(yè)是否更應如坐針氈？

　　假如必要給中國企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

　　第一，中國企業(yè)在快速增加的同時，要更為鄭重，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供給商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場份額上的數(shù)字放在次要地位。小心企業(yè)快速發(fā)展過程中埋下質(zhì)量隱患。

　　第二，建立處理安全召回的成熟能力?？茽柲峁驹谘芯恐袊嚨恼倩財?shù)字時，發(fā)現(xiàn)雖然中國的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在現(xiàn)實實行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的自力召回機構(gòu)，而公眾對中國的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)又缺乏信賴。另一方面，中國企業(yè)仍然沒故意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業(yè)出如今召回名單上。稀有據(jù)表現(xiàn)，曩昔5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不透露表現(xiàn)其產(chǎn)品沒有質(zhì)量安全方面的題目。

　　汽車企業(yè)應盡快建立內(nèi)部安全召回制度，漸漸對市場進行教育。企業(yè)憂慮消耗者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱?？峙轮袊髽I(yè)跟日本企業(yè)有雷同的風格，傾向于推辭對外溝通，管理上不夠透明。因此，這必要企業(yè)一邊少量召回，一邊增強與消耗者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運營的公司必然會采取的保證消耗者利益的手段。消耗者應該了解：自動召回本身產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)漸漸走向成熟的標志，也更注解了企業(yè)對社會和公眾的責任感。（北大商業(yè)評論）