審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時(shí)，作者發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠做出若干最好的決策，不是原由于細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是寄托實(shí)驗(yàn)、反復(fù)嘗試、機(jī)會(huì)主義，或者確切地說(shuō)，是靠時(shí)運(yùn)而得。事后看來(lái)彷佛絕佳的策略，經(jīng)常是機(jī)會(huì)主義式的試驗(yàn)和“有心的不測(cè)”的附帶效果。

強(qiáng)生：不測(cè)進(jìn)入消耗產(chǎn)品領(lǐng)域

1890年，強(qiáng)生照舊以供給抗菌紗布和醫(yī)療藥膏為主業(yè)。公司曾收到一位大夫的來(lái)信，抱怨病人用了某些醫(yī)療藥膏后皮膚感覺不適。公司的研究主管吉爾默很快回應(yīng)，寄出一包用在皮膚上可以讓人恬逸的意大利滑石粉，然后說(shuō)服公司在某些產(chǎn)品里附上一小罐滑石粉，作為標(biāo)準(zhǔn)包裝的一部分。公司驚訝地發(fā)現(xiàn)，顧客很快開始直接要求增購(gòu)滑石粉。強(qiáng)生為適應(yīng)這種需求，另外制造了一種叫做“強(qiáng)生嬰兒爽身粉”的產(chǎn)品，成為世界各地家喻戶曉的基本家庭用品。根據(jù)強(qiáng)生正式的歷史，“強(qiáng)生在相稱不測(cè)的情況下涉足嬰兒爽身粉的營(yíng)業(yè)?！备o張的是，公司因此開始采取極為小幅度的漸提高驟，最后發(fā)揚(yáng)光大，變成策略性轉(zhuǎn)入消耗者產(chǎn)品的龐大轉(zhuǎn)變——一次“不測(cè)”最后占強(qiáng)生公司業(yè)務(wù)收入的44％。對(duì)公司的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，其緊張性不下于醫(yī)療用品和藥品。

后來(lái)，強(qiáng)生公司又不測(cè)地碰上另一種聞名的產(chǎn)品。1920年，公司員工狄克森由于太太使用菜刀不警惕割了一個(gè)傷口，替她創(chuàng)造一種隨時(shí)可用的藥膏帶，由一小片紗布和分外的涂敷料加上外科用膠帶構(gòu)成，如許整個(gè)藥帶就不會(huì)粘在皮膚上。狄克森與營(yíng)銷人員談到本身的發(fā)明，他們決定在市場(chǎng)上實(shí)驗(yàn)這種產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)初期的緩慢起步和賡續(xù)的改動(dòng)，“邦迪”成為強(qiáng)生歷史上最暢銷的產(chǎn)品，進(jìn)一步強(qiáng)化強(qiáng)生進(jìn)入消耗者產(chǎn)品的“不測(cè)”策略。

萬(wàn)豪：借機(jī)進(jìn)入空廚服務(wù)業(yè)

1937年，馬利奧特在開設(shè)了第一家麥根啤酒店10年后，已經(jīng)建立由9家餐廳組成的連鎖事業(yè)，獲利頗豐。手下的200名熱心的員工都受過(guò)公司無(wú)微不至服務(wù)顧客的培訓(xùn)，馬利奧特的營(yíng)業(yè)顯然運(yùn)作順利，計(jì)劃在隨后的3年里把旗下的餐廳數(shù)目增長(zhǎng)一倍。這家新興公司的前途從來(lái)沒有這么燦爛過(guò)。

就在馬利奧特重振旗鼓預(yù)備著他的開店計(jì)劃的時(shí)候，第8號(hào)餐廳新出現(xiàn)的新鮮狀態(tài)引起了他的細(xì)致。第8號(hào)餐廳設(shè)在華盛頓胡佛機(jī)場(chǎng)附近，其顧客和萬(wàn)豪其它餐廳的顧客完全不同，都是路過(guò)餐廳去搭飛機(jī)的旅客，他們買了正餐和零食就塞進(jìn)包包、紙袋或隨身行李。

馬利奧特在拜訪了東方航空公司后，創(chuàng)造出一種新的營(yíng)業(yè)，由第8號(hào)餐廳用兩側(cè)有萬(wàn)豪標(biāo)志和名稱的橘黃色貨車，把預(yù)先包裝好的餐盒直接送到跑道上，幾個(gè)月內(nèi)，這種服務(wù)就擴(kuò)大到美國(guó)航空公司，天天負(fù)責(zé)供給22個(gè)班次的客機(jī)餐飲。馬利奧特很快就派一位全職的經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)新興的營(yíng)業(yè)，并且負(fù)責(zé)在胡佛機(jī)場(chǎng)全力拓展，同時(shí)擴(kuò)張到100多座機(jī)場(chǎng)。

馬利奧特以敏捷、勇猛的舉措捉住了不測(cè)的好運(yùn)道，漸漸變化了公司的戰(zhàn)略。事后回想，這種舉措看起來(lái)很高明，但是，現(xiàn)實(shí)上只是恰好行得通的機(jī)會(huì)主義式實(shí)驗(yàn)的效果。

企業(yè)是漸漸演進(jìn)的物種

從強(qiáng)生的例子里，我們能夠得到什么啟示？

休利特說(shuō)——惠普在關(guān)系龐大的60年代，“從來(lái)沒有為超過(guò)兩、三年以后的事情做過(guò)計(jì)劃?！辈扇?zhàn)略性關(guān)鍵舉措進(jìn)入電腦營(yíng)業(yè)時(shí)，也沒有任何遠(yuǎn)大的計(jì)劃。情形恰好相反，惠普1965年設(shè)計(jì)公司的第一部小電腦只是為了增長(zhǎng)自己儀器產(chǎn)品系列的力量。前CEO約翰·楊詮釋說(shuō)：這種電腦基本上是備用的，我們甚至不把它叫做電腦，而叫做“儀器控制器”。雖然知道電腦的將來(lái)肯定會(huì)很緊張，我們卻盼望維持本身是儀器公司的聲譽(yù)，不盼望以電腦公司馳名。

作者發(fā)現(xiàn)，有太多的例子表現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司的龐大舉措來(lái)自規(guī)劃以外的程序，當(dāng)然這些例子并不代表純粹的運(yùn)氣。

這些風(fēng)趣的例子讓作者得到第二種形態(tài)的提高：進(jìn)化式提高（第一種是靠膽大包天的目標(biāo)）。用“進(jìn)化”來(lái)形容這種提高體例，是由于它和生物物種進(jìn)化、適應(yīng)天然環(huán)境這一點(diǎn)特別很是相像。進(jìn)化式提高和膽大包天目標(biāo)相比，所帶來(lái)的提高有兩點(diǎn)龐大的差異：第一，膽大包天目標(biāo)帶來(lái)的提高涉及確定不疑的目標(biāo)（我們要爬那座山），進(jìn)化式提高則和不明確有關(guān)（我們多方嘗試后，肯定會(huì)遇到有效的東西，只是我們不能事前預(yù)知）。第二，膽大包天目標(biāo)帶來(lái)的提高是勇敢而不延續(xù)的跳躍，進(jìn)化式提高通常由漸進(jìn)式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常是料想之外的策略性龐大變化。

之所以以未經(jīng)計(jì)劃的策略為例子談及進(jìn)化式提高是由于進(jìn)化式提高是未經(jīng)計(jì)劃的提高。的確如此，假如我們通過(guò)策略性規(guī)劃的透鏡觀察天然界的物種，很可能輕率地?cái)喽ㄋ鼈兪怯?jì)劃實(shí)行優(yōu)秀的效果，它們適應(yīng)得這么好，肯定是在一個(gè)高明的團(tuán)體策略性計(jì)劃下按部就班、正確實(shí)行創(chuàng)造出來(lái)的。但是，從當(dāng)代生物學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，這種結(jié)論太離譜。自從達(dá)爾文革命以來(lái)，生物學(xué)家已經(jīng)知道物種不是以事先計(jì)劃好的特定情勢(shì)直接創(chuàng)造出來(lái)的，而是進(jìn)化來(lái)的。不僅如此，物種的進(jìn)化過(guò)程和部分高瞻遠(yuǎn)矚公司適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程驚人地相似。

進(jìn)化論與高瞻遠(yuǎn)矚公司

進(jìn)化論的核心觀念，即達(dá)爾文最巨