任職資格系統(tǒng)構(gòu)建對(duì)華立的意義？ 

在和華立高管的訪談中，我了解到華立雖然是一家有著近46年歷史的傳統(tǒng)意義上的企業(yè)，但是它又是一個(gè)自動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)、賡續(xù)創(chuàng)新求變的企業(yè)，目前已清晰地明確構(gòu)建大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略。 

我認(rèn)為，在戰(zhàn)略確定后，“人”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最基礎(chǔ)、最緊張的前提，甚至起決定性作用。戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走，因此，華立對(duì)“人”的需求也將匹配新的標(biāo)準(zhǔn)。 

這種“人”的需求，與企業(yè)戰(zhàn)略相干、與時(shí)代轉(zhuǎn)變相干、與員工能力相干。構(gòu)建任職資格系統(tǒng)，是促使華立人力資源系統(tǒng)選拔、培養(yǎng)、留住關(guān)鍵人才的路徑之一。 

任職資格系統(tǒng)在華立的基本擇人目標(biāo)？ 

我認(rèn)為，華立的人才，分外是關(guān)鍵的干部人才，應(yīng)該以?shī)^斗者為本。所謂奮斗者，就是吻合企業(yè)價(jià)值觀的、持續(xù)給客戶帶來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)的、最終創(chuàng)造客戶價(jià)值的人才。簡(jiǎn)言之，就是以客戶、效果導(dǎo)向的人才。 

任職資格系統(tǒng)和華立如今的任職條件一樣嗎？ 

不一樣！所謂傳統(tǒng)的任職條件，只是簡(jiǎn)單寫在職位說(shuō)明書里的條目，是應(yīng)用于雇用的最低要求，不能綜合反映員工考評(píng)、晉升、鐫汰的系統(tǒng)。 

而任職資格系統(tǒng)則是知足一系列人力資源管理流程下的制度化標(biāo)準(zhǔn)。我們盼望通過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，使得公司高層即使不熟悉的員工，假如有能力、有績(jī)效，一樣可以被選拔、脫穎而出，繼而在企業(yè)中得到很好的發(fā)展。 

在我看來(lái)，任職資格系統(tǒng)是企業(yè)到了肯定發(fā)展階段都必要的標(biāo)準(zhǔn)。拿阿里來(lái)說(shuō)，員工注重的不是漲工資、績(jī)效獎(jiǎng)金，他們注重的是任職資格達(dá)到某一級(jí)以上，獲得有被獎(jiǎng)勵(lì)股票的機(jī)會(huì)，而這就是他們?yōu)楣局С?、與企業(yè)文化融合的動(dòng)力。 

任職資格怎樣構(gòu)成，它的基本邏輯是什么？ 

我認(rèn)為任職資格系統(tǒng)有四大模塊組成，分別是：梳理職位、建立通道、制訂標(biāo)準(zhǔn)、開展認(rèn)證。在該系統(tǒng)建成后，可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)基本邏輯：“好的績(jī)效=想干+能干”。 

我認(rèn)為，績(jī)效的評(píng)估邏輯是目標(biāo)，任職資格的評(píng)估邏輯是標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)是和戰(zhàn)略、當(dāng)期結(jié)合的，是短期的；標(biāo)準(zhǔn)是和人結(jié)合的，更長(zhǎng)期。所以任職效果導(dǎo)向是每小我本身和目標(biāo)比，不是人和人比。 

在任職資格系統(tǒng)下，對(duì)干部的識(shí)別考評(píng)將出現(xiàn)哪些轉(zhuǎn)變？ 

往后，對(duì)干部的識(shí)別從兩個(gè)維度來(lái)識(shí)別，一是任職資格維度，二是績(jī)效維度?？?jī)效可以占到60—70%，但任職資格也要占到30—40%。而且，任職資格應(yīng)該是必修題，是可以一票否決的，而非選修題。正如德魯克大師的一句話：向?qū)Яεc職位無(wú)關(guān)，只和舉動(dòng)有關(guān)。 

任職資格系統(tǒng)構(gòu)建成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 

我認(rèn)為，成功的緊張標(biāo)準(zhǔn)是人力資源的管理成本將大大降低，甚至不必要管理。在優(yōu)化并固化的系統(tǒng)下，所有人才的培養(yǎng)、晉升通道，都能夠以服務(wù)為導(dǎo)向、以客戶為導(dǎo)向、以成功為導(dǎo)向。 

分外必要一提的是，干部的考核，其核心職責(zé)之一，就是接班人的培養(yǎng)。不能出人才斷檔、職位空缺的題目，而是進(jìn)行“賽馬機(jī)制”，構(gòu)建能上能下的人力資源培養(yǎng)系統(tǒng)，最終解決人力資源管理成本的題目。 

任職資格系統(tǒng)，最終如何落地到評(píng)估環(huán)節(jié)？ 

傳統(tǒng)的評(píng)估是“滿眼是人”，而我們要的評(píng)估是“目中無(wú)人”。 

我認(rèn)為，評(píng)估的重點(diǎn)是忘掉人，以績(jī)效為導(dǎo)向，就像法院的判決，以證據(jù)為導(dǎo)向。專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講，這叫做“舉證型”的評(píng)估方法。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以稍作寬容，譬如以60分為及格分，但肯定要以證據(jù)來(lái)評(píng)估。 

這種評(píng)估落實(shí)的益處，就是可以培養(yǎng)出像華為那樣的高級(jí)干部，一方面，在面對(duì)客戶、面對(duì)社會(huì)的時(shí)候有充足的小我魅力和自傲；另一方面，能在內(nèi)部對(duì)本身的不足有充足的熟悉。 

我們打算怎樣在華立構(gòu)建任職資格系統(tǒng)？ 

結(jié)合華立目前的現(xiàn)實(shí)情況，我們打算分三步走。首先，關(guān)注階段，我們將用2~3周時(shí)間，通過(guò)開工會(huì)、干部管理課程培訓(xùn)、公司內(nèi)部調(diào)研、資料收集與分析、部分高層訪談、策略研討等體例，對(duì)干部，包括基、中、高層干部進(jìn)行體系的訪談，聚焦核心關(guān)鍵題目，聚焦根本性題目，找出構(gòu)建任職資格系統(tǒng)的難點(diǎn)和重點(diǎn)。 

其次是設(shè)計(jì)階段，我們將以workshop會(huì)議，確定策略、松土學(xué)習(xí)、專業(yè)模塊設(shè)計(jì)等，對(duì)華立的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行梳理，并從書面上做出適合華立的規(guī)劃。 

最后是推行和落地階段，進(jìn)行先僵化、再優(yōu)化、最后固化的推行模式，預(yù)計(jì)今年年底前完成。