“不要太樂觀，也不要太頹廢?！币π铝x坐在會議室里，氣定神閑。在這位盾安集團的董事局主席看來，經(jīng)濟增速放緩，其實很正常，危急中總是蘊藏著很好的機會，而機會總是留給有預備的人。他的目光已經(jīng)看到了多年以后?！皼]有做不好的行業(yè)，只有折本的企業(yè)?！?BR>      “宏觀不樂觀，微觀有精彩?！笨偛脜亲痈辉谶吷峡偨Y(jié)。
      不領先，就沒有競爭力
      經(jīng)濟增速放緩，姚新義認為很正常。“增加8.5%也好，增加9%也好，都沒關系。經(jīng)濟不可能像人的體溫一樣，永久三十六七度，下來一點也正常。不經(jīng)歷這種危急，經(jīng)濟永久不會成熟?！?BR>      類似的情況，盾安集團并不是第一次經(jīng)歷。“大環(huán)境不好的時候，首先要穩(wěn)妥，要活下來?！?BR>      2007年房地產(chǎn)遭遇調(diào)控，盾安集團武斷地轉(zhuǎn)讓了手中的幾塊地。很多人覺得可惜，但姚新義下了決心，并且說服合作伙伴贊成聯(lián)手出讓?！绊椖哭D(zhuǎn)讓不是價高者得，而是價格合理者得，賣給有實力接盤、能付得起錢的人。首先要保證資金的安全。”
      2007年項目轉(zhuǎn)讓所獲的豐厚資金，2008年一整年分文未動。錢沒動，人卻一向在動，看項目，談合作，時刻預備著。這年年底，中間政府4萬億經(jīng)濟刺激計劃出臺。姚新義調(diào)集高管們開會：“時候到了。出手要快，動手要重?！?BR>      2009年，盾安集團憑著充裕的資金，以較低的成本一舉拿下了多個項目，成功進入風能發(fā)電、光伏產(chǎn)業(yè)、合同能源管理、鎂合金新材料等領域?！盎仡^算一算賬，光是光伏產(chǎn)業(yè)項目，就省了10多億投資，很值?！?BR>      “2008年的金融危急之后，我們順勢把產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整好了，把資產(chǎn)結(jié)構也調(diào)整好了。這一波的危急，跟上一波不一樣，但對我們盾安來說，差異不大。高管開會，討論更長遠的事情。用如今的時髦話說，創(chuàng)新?！?BR>      盾安集團早在多年前就已經(jīng)意識到，簡單的初級的發(fā)展階段已經(jīng)曩昔了。不管在哪個行業(yè)，技術不領先，就沒有競爭力，品質(zhì)不領先，就沒有市場?！?011年盾安集團位列‘中國企業(yè)500強’第371位，名次提拔了13位。但是在許多行業(yè)，跟國際上的競爭對手是有差距的?！?BR>      無論在技術上、管理上照舊商業(yè)模式上，盾安都在積極探索?！皠?chuàng)新總是有風險的，要許可犯錯。試過之后才知道哪里會痛，該怎么辦。”
      盾安集團的內(nèi)部報刊上，時常能見到管理團隊到兄弟企業(yè)和競爭對手考察學習的成果。這是一家善于學習的企業(yè)?！瓣傥羧思铱偸钦f，盾安管理不錯，營銷不錯，我們?nèi)缃裢耆梢哉f，盾安不光是管理和營銷不錯，我們的技術創(chuàng)新更領先，有很多技術甚至是國際領先?！?BR>      老板要弱，手下要強
      “我們盾安集團沒有主業(yè)。”見記者有點詫異，姚新義詮釋說，“盾安的經(jīng)營策略是多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營，差異化管理?！?BR>聽起來簡單，做起來談何容易，壯大的實行團隊至關緊張。在這一點上，盾安很有底氣。
      1999年姚新義脫離經(jīng)營崗位，“專門做一件事——挖人才”。姚新義樂此不疲，看中一小我，至心地談，耐心地等，敞開大門請對方“到盾安來看看”，直到對方被打動，被“征服”。盾安集團的很多高管，包括現(xiàn)任總裁吳子富，都是姚新義“挖”來的。每小我加入盾安的過程都是一段故事。
      是什么讓這些高端人才放下原先的事業(yè)，來到了盾安？“這些人都是事業(yè)有基礎的人。對他們來說，物質(zhì)已經(jīng)不是最緊張的了，他們更尋求精神層面的東西，要讓他們覺得在盾安有盼望、有奔頭，能實現(xiàn)自我價值，讓他們覺得盾安與本身是風險共擔、利益共享的。我跟他們講‘四高’——高質(zhì)素，高責任，高貢獻，高待遇。”起步時的家族企業(yè)，現(xiàn)在匯聚了各路精英。高管中也有家族成員，盾安集團用人，舉賢不避親。
      “我們的核心團隊是13小我，我叫他們‘董事局成員’?！边@些成員是經(jīng)過差額推舉產(chǎn)生的。現(xiàn)任董事局成員中，8人有政府或國有企業(yè)工作經(jīng)驗，5人有民營企業(yè)工作背景。
      姚新義說本身不是個強勢的人，他有一套“弱老板”理論。“老板要弱，手下人才要強。老板太強，什么事都親力親為，企業(yè)是做不好的。（做好企業(yè)）關鍵是要用對人，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，讓合適的人做合適的事?！?BR>      2012年，微觀有精彩
      從寧波大榭開發(fā)區(qū)管委會副主任到民營企業(yè)高管，吳子富在2006年完成了小我的轉(zhuǎn)型升級。1月初，他們作為事業(yè)上的黃金同伴，當選“2011浙江經(jīng)濟年度人物”。姚新義評價說；“吳總思維縝密，跟我恰好互補?！?BR>      對于形勢的判斷，兩人幾乎同等，吳子富將其總結(jié)為10個字，“宏觀不樂觀，微觀有精彩?！?BR>      精彩從何而來？在吳子富看來，盾安集團有四大上風。一是轉(zhuǎn)型見實效。我們的產(chǎn)業(yè)布局目前看來很成功。二是政策有利好。中間經(jīng)濟工作會議提出了積極的財政政策和妥當?shù)呢泿耪?，并且?zhí)行了結(jié)構性減稅，這是直接針對實業(yè)型企業(yè)的扶持政策。
      其三，不景氣的時期，也是行業(yè)洗牌的時候。2009年低成本的并購重組，讓盾安集團實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構的升級，目前的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，新的機會又將閃現(xiàn)。吳子富將這條經(jīng)驗總結(jié)為“妥當抓機遇”。
      第四大上風，就是有“團隊作保障”。目前盾安集團通過股權激勵將股權量化到管理團隊中，高管不僅僅是企業(yè)的員工，更是企業(yè)的利益共同體。吳子富認為，這不僅僅是企業(yè)管理體例的轉(zhuǎn)型，更是企業(yè)一次“靈魂的轉(zhuǎn)型”。團隊的戰(zhàn)斗力和實行力，是盾安的信念所在。
      “目前是銀根收緊的時候。一旦信貸松動，最先得益的將是那些上規(guī)模、講誠信、有實力的企業(yè)。”
      25年前以做彈簧起家的盾安集團，目前的產(chǎn)業(yè)涵蓋先輩制造、民爆化工、科技房產(chǎn)、新材料開發(fā)、資源與能源開發(fā)、投資管理等領域?！芭瓮?015年能把盾安做成千億級企業(yè)。”姚新義說。（《今日早報》）