編者按：2009年12月4日，董事長陳小平接受了《海寧日報》記者的專訪，細(xì)致介紹了宏團(tuán)公司近十年來的發(fā)展歷程，分外是今年以來應(yīng)對金融危急的成功行動。企業(yè)的發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退，宏洋集團(tuán)這十年來的快速發(fā)展，凝聚力董事長和全體員工的聰明才智和辛勞勞動。盼望廣大員工從記者的報道中，了解董事長為了宏洋事業(yè)而支出的苦苦思索和不懈努力，在今年取得較好成績的同時，戒躁戒驕，不屈不撓，完成好今年的各項生產(chǎn)義務(wù)，為明年的工作打下一個堅實的基礎(chǔ)。

 ——載《海寧日報》2009年12月8日   記者宋予佳報道

　　1998年亞洲金融風(fēng)暴過后，陳小平在本身周王廟的辦公室沉思到天明，出路在哪里？

　　2008年一場金融危急席卷全球。2009年12月初的一個下戰(zhàn)書，在海寧經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)隆興路宏洋集團(tuán)寬敞氣派的董事長辦公室，陳小平氣定神閑——今年是宏洋公司效益最好的一年。

　　對面的墻壁上，“鵬程萬里”四個墨色大字龍飛鳳舞。

　　觸礁，風(fēng)暴中的掙扎

　　1998年至2000年，這是宏洋觸礁、掙扎、裂變的三年。當(dāng)時，宏洋主打的照舊皮衣市場。

　　1998年，一場金融風(fēng)暴在亞洲各國蔓延，各國都遭受了不同程度的經(jīng)濟(jì)衰退。

　　同年11月，俄羅斯稅警部門查抄“兵營”中國商貿(mào)中間，上百家中國商戶損失慘重。之后，查抄事件賡續(xù)發(fā)生，給華商造成了偉大經(jīng)濟(jì)損失。

　　同樣，在俄羅斯有大量皮衣外貿(mào)營業(yè)的宏洋也蒙受損失。

　　也就是在那一年，全國整個皮衣市場由于產(chǎn)品單一缺乏創(chuàng)新而陷入寒冬。

　　不利的情形一向持續(xù)到2000年，統(tǒng)統(tǒng)都沒有轉(zhuǎn)好的跡象，公司已經(jīng)走到倒閉邊緣。也許有半年時間，陳小平天天都在痛楚的思索，甚至想到摒棄。“偶然候一小我在辦公室里坐一個晚上，一根根抽煙，想著出路在哪里？”

　　最終選擇了堅持，他不甘心成為失敗者，不甘心苦心經(jīng)營了多年的企業(yè)就此倒下。

　　裂變，皮衣轉(zhuǎn)為沙發(fā)套

產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)型！一番分析后，陳小平最終確定沙發(fā)套為宏洋往后發(fā)展的重要方向。“我沒有多余的資金，做沙發(fā)套可以行使現(xiàn)成的機(jī)器和技術(shù)力量。”

 為了盡快掌握沙發(fā)套制作技術(shù)，陳小平咬咬牙，花重金從富陽臺商企業(yè)中請來技術(shù)能手。

　　由于沙發(fā)套重要出口美國，在攻下技術(shù)難關(guān)后，陳小平帶著助手，親自去了美國看市場。就在這次美國之行中，公司收獲了第一張訂單。

　　就是從這張訂單起，宏洋走上了長達(dá)10年的平穩(wěn)發(fā)展之路。

　　回想當(dāng)時，神色中陳小平難掩心中激動，然而最終他只說了這么一句，“難，真難，什么都難。”是的，哪怕在對方開出148萬美金的名譽(yù)證后，銀行依然拒絕宏洋貸款。

　　所有過往的驚濤拍浪現(xiàn)在都已匯入宏洋的“海洋”。只有經(jīng)歷風(fēng)浪，才能懂得風(fēng)平浪靜的淡定與自在。

　　生產(chǎn)去盲目化

　　假如說金融風(fēng)暴給了宏洋幾乎滅頂式的襲擊，那么掙扎著再次爬起來的陳小平收獲了同樣沉甸甸的頓悟，企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，管理模式要科學(xué)。

　　吃了盲目發(fā)展虧的陳小平格外看重產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，并緊緊捉住沙發(fā)制造這個主業(yè)。

　　2005年，宏洋從真皮沙發(fā)制作轉(zhuǎn)入布藝沙發(fā)，這一調(diào)整緊跟世界家居業(yè)尋求環(huán)保的潮流，并為宏洋拓荒了新的效益增加點。

　　現(xiàn)在宏洋每年2季推出新款，品種達(dá)好幾百。“曩昔人家叫我們做什么我們就做什么，如今我們本身也在嘗試新的面料新的款式，保舉給客戶。”

　　2008年一場金融危急席卷全球，歐美房地產(chǎn)市場大面積萎縮，房子賣不出去沙發(fā)天然滯銷。這對以沙發(fā)及沙發(fā)套出口營業(yè)為主業(yè)的宏洋是一個嚴(yán)厲的考驗。公司很快確立了“做精主業(yè)”的策略，同時與客商積極睜開交流。事實上，經(jīng)濟(jì)危急中，客戶依然最注重產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　憑借過硬的質(zhì)量和多年來的優(yōu)秀信譽(yù)，一位外商在團(tuán)體采購量削減的情況下，仍然增長了宏洋的訂單，還有兩位新客戶被宏洋的品質(zhì)所打動，達(dá)成了合作協(xié)議。

管理去家族化

　　今年四月份，宏洋集團(tuán)首先在招商、采購兩個部門推行了績效考核管理制度。這一科學(xué)管理體例的推廣為宏洋大大降低了成本，加強(qiáng)了抵御金融危急的能力。

　　尤其在企業(yè)普遍頭疼的采購環(huán)節(jié)，曩昔因為缺乏監(jiān)管，采購員權(quán)力過大，直接導(dǎo)致原材料采購成本高。今年公司新設(shè)總經(jīng)辦，直接向董事長負(fù)責(zé)。一旦在抽查中發(fā)現(xiàn)價格有誤，從采購員到部門負(fù)責(zé)人都將受處罰。

　　今年以來，已處理過兩起類似事件。

　　“一個企業(yè)達(dá)到肯定規(guī)模后，必須寄托科學(xué)的管理方法，董事長不可能事事親力親為，但又如何把握權(quán)力下放的尺度，這是一門很深的學(xué)問。”

　　寄托制度、寄托管理的思路連續(xù)到用人。家族化、任人唯親，這在民營企業(yè)中并不罕見，而陳小平說，他最悔恨的就是搞關(guān)系、拉幫結(jié)派，“整個公司唯一是我親戚的員工，是倉庫管理員。”

　　在企業(yè)中，采購和外貿(mào)是兩個極為緊張的部門，在宏洋，兩名經(jīng)理是年輕的80后，一位老家在河南，另一位則在桐鄉(xiāng)，與董事長陳小平?jīng)]有任何親戚關(guān)系。

所有都貫徹著公司“公開、公正、公平”的用人理念。

　　正是從生產(chǎn)到管理都加入理性思索，宏洋在此次金融危急中體現(xiàn)出了冷靜的姿態(tài)，2009年宏洋沒有發(fā)生一路索賠，販賣額比去年增加7.6%，產(chǎn)值突破8億元，創(chuàng)下新高。如今的宏洋，發(fā)愁的是產(chǎn)能跟不上訂單的需求。

　　這是一個企業(yè)成熟而強(qiáng)大的姿態(tài)。（會員網(wǎng)站）