見(jiàn)習(xí)記者 施雯 繪圖 張伶俐

  外向型企業(yè)會(huì)不會(huì)在危急中滅亡？小打小鬧的企業(yè)會(huì)不會(huì)灰飛煙滅？傳統(tǒng)的家族企業(yè)能否基業(yè)常青？

  災(zāi)禍照舊機(jī)遇，每小我心中自有答案。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)走到了風(fēng)口浪尖，民企的困難在哪里，背后的緣故原由又是什么？在浙江大學(xué)EMBA寧波岑嶺論壇上，聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁小民教授剖析近況，為企業(yè)家們輔導(dǎo)迷津。

  這是個(gè)“大魚(yú)吃小魚(yú)”的時(shí)代

  中國(guó)經(jīng)濟(jì)碰到困難，很可能出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)。效益好的企業(yè)，應(yīng)該行使這個(gè)時(shí)機(jī)把本身的企業(yè)做大。無(wú)論是實(shí)現(xiàn)技術(shù)提高也好，照舊實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)先也好，首先一個(gè)前提，必須把企業(yè)做大。只有做大，才能做強(qiáng)。

  浙江企業(yè)的題目，就是企業(yè)規(guī)模小。企業(yè)如何做大？寄望于大家用志愿聯(lián)合的體例把企業(yè)做大，這是不實(shí)際的。由于權(quán)力控制欲是人的本性，誰(shuí)都想本身說(shuō)了算。合并一些小的企業(yè)強(qiáng)大本身的實(shí)力是如今企業(yè)做大的有用途徑。

  合并的最佳時(shí)期，就是當(dāng)有的企業(yè)碰到拐點(diǎn)時(shí)。如今浙江也有很多企業(yè)過(guò)不下去，這就是一些好的企業(yè)兼并別人，把本身做大做強(qiáng)的好時(shí)期。

  中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司是全世界集裝箱兩個(gè)寡頭之一，它的成功就是一個(gè)典型的例子。上世紀(jì)90年代，中國(guó)的集裝箱制造企業(yè)分外多，約有幾百家。因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，集裝箱的價(jià)格一度被打壓到了1000多美元/個(gè)，導(dǎo)致很多企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中落敗而破產(chǎn)。此時(shí)，中集集團(tuán)敏捷捉住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，兼并一些破產(chǎn)的企業(yè)，進(jìn)行低成本擴(kuò)張，把本身做大了。并在這個(gè)基礎(chǔ)上，引進(jìn)和創(chuàng)造了核心技術(shù)，進(jìn)一步做強(qiáng)。

  上市是家族企業(yè)的“救命稻草”

  中國(guó)有“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)，浙江的民營(yíng)企業(yè)大多也是家族式的。

  在危急中，家族企業(yè)如何與時(shí)俱進(jìn)，讓基業(yè)常青呢？一個(gè)緊張的環(huán)節(jié)就是執(zhí)行股份制改造。

  羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負(fù)盛名的金融家族，本來(lái)也是一個(gè)地道的非上市企業(yè)。在那些年的發(fā)展過(guò)程中，他成功控股了巴西的淡水河谷公司、澳大利亞的必和必拓公司和南非的德比爾斯公司，這幾家當(dāng)?shù)刈钰A利的公司，如今仍然是羅斯柴爾德家族控股的。他們的家族企業(yè)做得如此輝煌的緣故原由就是上市。

  然而浙江企業(yè)的上市意識(shí)普遍不強(qiáng)。這點(diǎn)江蘇的企業(yè)值得借鑒，比如在江蘇一個(gè)小小的江陰市，上市企業(yè)已經(jīng)達(dá)到30多家，所以目前江蘇的企業(yè)比浙江的日子好過(guò)多了。

  許多浙江的企業(yè)家都說(shuō)“上市干什么？我們本身有的是錢。我們不必要上市去籌資”。浙江企業(yè)在上市方面做得不好，引發(fā)了如今的困難。作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，首先就應(yīng)該規(guī)避這種局促的思想，應(yīng)該用發(fā)展的眼光作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

  現(xiàn)實(shí)上，上市不僅僅是一個(gè)籌資的題目。上市以后，企業(yè)的運(yùn)作會(huì)更加規(guī)范化。同時(shí)上市企業(yè)的信譽(yù)可以幫助解決企業(yè)發(fā)展中的困難。浙江企業(yè)要做成股份制企業(yè)，尤其是從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向股份制企業(yè)。

  敢打“游擊戰(zhàn)”，企業(yè)才能活下去

  我們說(shuō)企業(yè)要向外轉(zhuǎn)移。所謂向外轉(zhuǎn)移有兩個(gè)方向，一個(gè)是向國(guó)內(nèi)落后的地區(qū)轉(zhuǎn)移，一個(gè)是向國(guó)外落后地區(qū)轉(zhuǎn)移。

  在國(guó)內(nèi)，廣東省政府給東莞很多困難企業(yè)提供了一個(gè)出路，值得效仿。當(dāng)?shù)卣膭?lì)企業(yè)向廣東韶關(guān)、惠州這些落后的地方進(jìn)行轉(zhuǎn)移，并對(duì)這些企業(yè)的轉(zhuǎn)移做了許多輔助，提供許多優(yōu)惠措施。企業(yè)轉(zhuǎn)移到落后地區(qū)后，仍然可以持續(xù)發(fā)展。

  向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移最有利的是向省內(nèi)轉(zhuǎn)移。由于相對(duì)來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一個(gè)省內(nèi)的政策是基原形同的，企業(yè)移植后的適應(yīng)能力比較強(qiáng)。

  另外，就是向國(guó)外轉(zhuǎn)移。其實(shí)，浙江有不少企業(yè)紛紛把廠房遷到了外埠。慈溪一家打火機(jī)廠把廠房搬到了柬埔寨，為的是防止貿(mào)易壁壘。杭州一家儀表制造廠把營(yíng)業(yè)拓展到了南非，享受著當(dāng)?shù)刎S厚的優(yōu)惠政策和廣闊的市場(chǎng)。

  非洲是一個(gè)值得考慮的地方。因?yàn)闅v史淵源，非洲對(duì)中國(guó)人民留下了友愛(ài)的印象，這個(gè)是企業(yè)家投資的有利條件。同時(shí)，非洲是落后國(guó)家，全世界都給他們最優(yōu)惠的條件。比如拿歐盟來(lái)說(shuō)，工廠辦在中國(guó)，出口到歐洲就有許多限定，而非洲就不受任何限定。

  “為他人做嫁衣”也是種機(jī)遇

  企業(yè)想活下去，肯定要給本身定位。大部分中小企業(yè)都是為大企業(yè)做配套和服務(wù)的，這就必要企業(yè)把服務(wù)做好，進(jìn)步產(chǎn)品的質(zhì)量。

  2008年，對(duì)于以出口為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，注定是分外嚴(yán)寒的一年。然而在臨安昌化的華通精工器件有限公司里卻沒(méi)有這種大環(huán)境所帶來(lái)的寒意。

  這家機(jī)械類細(xì)密加工制造企業(yè)今年把產(chǎn)品打入了世界聞名手表制造王國(guó)瑞士市場(chǎng)，折半以上的瑞士名表都裝置著他們生產(chǎn)的手表螺釘元件。

  對(duì)于浩繁的介入了跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的外向型中小企業(yè)而言，是簡(jiǎn)單的接單、加工、定制，照舊培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而確立在國(guó)際分工網(wǎng)絡(luò)中不可替換的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，臨安昌化華通精工器件有限公司用生動(dòng)的實(shí)例提供了中小企業(yè)培育與加強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的典型樣本。

  在數(shù)量型增加和技術(shù)型增加之間，有一個(gè)過(guò)渡，就是質(zhì)量增加。有的企業(yè)不見(jiàn)其有核心技術(shù)，不見(jiàn)有技術(shù)提高。但是同樣的技術(shù)，它生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量就是好，這個(gè)就是突破。作為一個(gè)中小企業(yè)，以絕對(duì)的質(zhì)量上風(fēng)讓大企業(yè)反過(guò)來(lái)倚賴本身，就可以依靠這個(gè)大企業(yè)活下去。

  差異化戰(zhàn)略，特色化經(jīng)營(yíng)

  中小企業(yè)要追求本身的經(jīng)營(yíng)特色，這就是所謂的差異化戰(zhàn)略。假如能有一套成功的經(jīng)營(yíng)策略，小企業(yè)同樣可以做大。

  “小肥羊火鍋”原本也是一個(gè)很小的企業(yè)，但是小肥羊的涮火鍋有特點(diǎn)：羊吃的是中草藥，喝的是礦泉水，羊肉都是從內(nèi)蒙過(guò)來(lái)的，一點(diǎn)也不膻。另外一點(diǎn)，火鍋的底料配方都是由總部配好的，分發(fā)到各地。所以美國(guó)的投資公司也看好它，投了錢，如今越做越大了。

  北京的“小管家”家政公司也是一個(gè)鮮活的例子，它完全推翻了傳統(tǒng)的家政業(yè)，實(shí)現(xiàn)了家政業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。從一開(kāi)始就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)家政， “小管家”申請(qǐng)了“400”全國(guó)同一服務(wù)電話，建立攜程式的呼叫中間，推行“中間廚房”式的服務(wù)模式。它有本身的中間庫(kù)房，同一的物料配送，甚至連服務(wù)人員進(jìn)門(mén)時(shí)敲門(mén)都有本身的標(biāo)準(zhǔn)。

  雖然比傳統(tǒng)的家政服務(wù)收費(fèi)更昂貴，但在北京市場(chǎng)，許多人記住了“小管家”，去年它在北京做了2個(gè)億，其實(shí)在8年前，這個(gè)公司還在地下室辦公，總資產(chǎn)只有10萬(wàn)元。

  外向型企業(yè)要分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一杯“羹”

  只要匯率有上升，利潤(rùn)就會(huì)消散。如今民營(yíng)企業(yè)碰到困難，一個(gè)緊張的緣故原由就是依靠外向型的市場(chǎng)。人民幣匯率上升，成本增長(zhǎng)，企業(yè)低成本的路就走不下去了，最典型的就是紡織企業(yè)，全國(guó)有三分之一壁臨破產(chǎn)的境地。

  作為出口型的民營(yíng)企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)，盡快地由出口型向內(nèi)銷型轉(zhuǎn)型，努力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)的消耗市場(chǎng)。假如一個(gè)企業(yè)既有外向，又有內(nèi)向，那么當(dāng)碰到外向困難的時(shí)候，可以通過(guò)內(nèi)向擴(kuò)張本身，讓企業(yè)能生存下去。比如許多服裝企業(yè)如今就應(yīng)該嘗試在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)立本身的品牌。

  品牌不可能一會(huì)兒就從國(guó)際起步，只能通過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)先創(chuàng)品牌，然后擴(kuò)大到國(guó)際上去。同時(shí)對(duì)很多外向型企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)外市場(chǎng)有政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等因素的干擾。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)是比較穩(wěn)固的。以外向?yàn)橹鞯钠髽I(yè)，怎么樣向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，尤其是在國(guó)內(nèi)形成本身的品牌。這是企業(yè)提高的一個(gè)新起點(diǎn)。